致力于提供世界级最优认知和最佳实践，提升临床试验行业资源转化能力和转换效率。向企业和个人提供研究设计、方案开发、试验管理和数据管理方面培训，咨询和管理服务。
经常会有新手PM来咨询临床CRO签署完合同后要求涨价，头痛和苦恼，并表示对方很无耻。
PM作为新手看待问题这个水平是合理的，但如果你是总监还是这样的格局视野，那就有些惋惜了。
在行业混一二十年，也解决不了这种小儿科问题，大惊小怪的实在太多了，只要你做外包，你一定会遇到价格、进度、质量上的问题，这是外包管理的常态。
如果你学习的目的，是为了消除这个问题的话，我觉得你立即取消关注算了，在行业很多骗子开会议声称可以解决这些问题，但你听十分钟就知道扯淡。我们学习的目的，是将这些问题的发生，予以评估、予以管理、予以解决、予以合理运用。
读完我们任何一篇，你会明白，高手如何成为高手的：哪怕在不起眼的不入流公司，你都可以将一流认知植入实践，在二三流企业干出一流企业都不能实现的业绩，从而去一流企业做高手！
我要欣喜若狂的告诉你：这是在给你送直升总监的机会！毕竟，你的工作管理水平不是吐槽临床CRO不行而来的，而是解决了一个个难度极大的棘手问题过程中弄明白如何与人打交道的，对方越狡诈你越能收拾的服服帖帖才是外包管理的真谛，这个过程中你学会了非常复杂艰涩的术语，和人打交道的水平也就变得炉火纯青，升高级总监是自然而然的事情。
喷子和棒槌会一个劲儿的只贬低CRO，但只有能擅长利用好临床 CRO的企业，才能成为世界前二十强的外企。谁不耍诈呢？谁不滑头呢？哪个研究专家不是高学历985的人精，你不就是得管理这些心眼儿贼多的刺头吗？
to be honesty，我管理外包临床，最喜欢听到（我喜欢听到，不是我喜欢）的就是临床CRO要求加价，如果临床CRO不提这个加价要求那反而是卷钱跑路了-因为项目做的一团糟谈不上加钱。
临床CRO加价，有几种可能：
-签单时故意低价抢单，战略上就准备后期卡临床CRO，因为药厂输不起。
-签单时对成本核算不准确，战术上无力承担。
-执行过程中，干的太好，要求“加薪”。
许许多多的药厂其实都面对CRO加价这个厂家问题，你请个保姆、找个开锁的任何情况下都面临其要求，对研发服务外包领域而言，厂家ESP监管水平很低的一个特征也是在于：害怕CRO加价，不得不答应。
你为什么不得不答应呢？
因为你每个季度，没有往回收自己的研究可交付成果，压根就没有按照进度计划去拿到属于你的东西，直到最后合同结束时，才能拿到，中间你最多能拿个MVR都不利索，还错误百出的MVR：不准确、不及时、不完整、不连贯。
加价，肯定是可以加的，高收如何看待这个问题呢？在2024年，HB都五个月没发工资的情况下，财务紧张的临床CRO不跑路都不错了。
首先，在项目外包时，就预留20%的合同总预算，10%用于各种汇率变动引发的上涨、10%用于项目预算管理过程中的固有变动控制。你必须要严格控制好每次付款，按照我们的介绍，必须有研究可交付成果四要素（哪四个要素，请登录CTM查看相关课程）。
其次，加价的幅度和金额数量，必须是建立在研究可交付成果的交付（对八个小时CRA服务的成果做出矩阵描述），而不是预算“我派遣CRA去做八个小时产生的成本”。
然后，难度在于如何说服董事会同意追加预算。在信任合作关系脆弱、透明度极低的环境下，尤其是低档次思维“胳膊肘子朝外拐”的矛盾下。
最后，立即将这家CRO的所有其他项目和本项目合并管理，启动风险预判机制，快速评估是否有类似风险。
毫无疑问，你需要做三件事：
1 这家临床CRO的compliance是有问题的。你必须培训你的CTM，如何去确保这一点。
2 评估，是否需要更换CRO。实际上，一个CTM是不可能有资格决定更换CRO的，在中国，大大小小的临床CRO有数万家，科室主任有一家自己的CRO在今天实在是稀松平常事，你应该弄清楚状况再发表“高见”。
3 找出对方的软肋，而不是我们的。例如，这家CRO如果是上市公司，甚至IPO准备，那么提起诉讼将直接宣告这家临床CRO的IPO之路断裂。其它的例子不举了，具体情况具体分析。
除内容、过程和结果本身外，临床CRO的本质，还是研发服务。
你的确要做Contract以明确双方分工、做CRO Oversight Plan和多Vendor策略、多核心竞争力与培训、做绩效管理和客户关系管理。
高水平保姆，是不会去给穷人做家务的。
因为，穷人看见你接卫生间的水拖地，都要拿眼睛恶狠狠的瞪你，生怕你用多了水。
CRO如果经营不善，你接到的客户非常差，非常穷，它就会跟你计较每一笔钱。所以中国穷药厂和穷CRO之间的扯皮推诿每天都在上演着。
我和每家公司谈合作，只谈一次，如果没有签单，我不可能在他这里开第二次会议，再熟悉关系再好的人都不可能。
你看得懂这些专业知识：
会设定各种Milestone：
拥有娴熟的技能，在我们的ESP监管有一课，对这张绩效表现图做出解释：
（这些在我们的CRO模型系列、试验计划和管理、ESP系列都有精准讲解，我们是和国际最前沿管理理论和实践同步的）
懂这些，如果不懂基本的为人处世，技巧，策略，也就不可能具备灵活的手腕。如果扯合同，扯皮，你签署多好的合同，对方都可以找到无数漏洞的，相信我。
外包CRO就像你装修房子，不管选择固定成本总价还是PTH费+服务费，都会有各种问题。整体包，对方一定会偷工减料，低劣品质装修，你需要约定很多品牌、规格、数量。你出料对方出工，对方一定会拖延时间，多干一天多整一天，你就得对装修质量、用时进行描述。
你仔细读读PMO的书籍，和市面上最基本的Cost Estimation与Budget Control，就能明白，为什么预算要求是10%+10%了。第一个10%预算是项目本身会超支的预期情况，另外10%是不可预期的。
所以，你要做的就是保留预算，留存一部分费用去做，一步步加出来。设置奖励，设置基础，然后去做。
一手大棒，一手棒棒糖，很简单的，但做起来实在是难上加难。
当Sponsor公司将试验监督外包给供应商时，药厂甲方公司仍需确保对CRO供应商和试验进行适当的监督，因为我们对数据负有最终责任。
但一个问题是，许多负责管理临床试验中供应商的临床项目经理缺乏管理人员的经验，尤其是管理不直接向他们报告的人员，如外包供应商员工。
众所周知，管理供应商的间接员工必然是一项微妙而具有挑战性的责任。你知道有多荒谬吗？管理国际多中心的项目经理，竟然年薪20-30万！人民币！
那么，你应该如何把握五条关键原则呢？
一 了解你的合同（SOW、MSA），这样双方都可以对具体任务负责
二 以书面形式明确双方的角色和责任
三 为试验制定明确和现实的时间表和里程碑
四 区分“很好拥有”和“必须拥有”
五 培养共生关系，创造“团队”心态
一 了解你的合同（SOW、MSA）
事实证明，与新供应商合作的第一条规则在让供应商对其责任负责方面是有效的。
负责供应商交付成果和临床试验成功的申办方代表，应了解供应商工作范围（SOW）和/或主服务协议（MSA）的详细信息，这样我们的Work order才能每次合作时清晰、准确。
对CTM而言，详细了解合同语言至关重要，以便申办方在开始试验之前了解供应商的期望。
此外，通过详细了解合同条款，申办方意识到供应商不符合合同目标、预算和付款时间表的后果，而这些都应该随着试验启动和进展不断更新到《Trial Plan》和《项目管理计划书》中，但恰恰是这些行为的缺失，导致：供应商和申办方的工作人员会签署一份合同，然后申办方在试验开始后没有参考该合同。
你不能总举着合同，在别人违背时提出来，你要主动写到项目计划书中去。
不引用合同是申办方的一个危险错误，因为它会导致对供应商要处理的任务和临床CRO要完成的任务的混淆，在……略，会员登录网站可见。
了解供应商和临床CRO要……略，会员登录网站可见。
二 以书面形式明确双方的角色和责任
一旦你知道工作说明书中的合同条款，你就可以……略，会员登录网站可见。
这项任务很简单，但……略，会员登录网站可见。
通过使用合同语言，申办方可以创建一个由供应商负责的可靠任务列表，并以task list方式予以明确，建立……略，会员登录网站可见。
角色和职责可以在每个供应商的项目计划中详细说明，如图：
……略，会员登录网站可见。
责任必须……略，会员登录网站可见。
现在，申办方……略，会员登录网站可见。
正如任何从事临床研究的人所知，每个药厂对供应商和药厂都有不同的责任：哪些我们外包给谁了，确保这些工作在schedule顺……略，会员登录网站可见。
此外，大型和小型制药/生物技术公司进行试验的方法非常不同，因此为每个供应商提供一份明确的角色和……略，会员登录网站可见。
三 为试验制定明确和现实的时间表和里程碑
一旦你知道了合同的细节和供应商的责任，是时候为试验设定时间表和里程……略，会员登录网站可见。
管理供应商的第三条规则是制定明确和现……略，会员登录网站可见。
我强调“现实可行”，因为如果你为一项任务设定了六天的时间表，比如最终协议，通常需要六周的时间，CRO一定会翻白眼，与甲方就质量问题和时间不足等问题争论，最终还是会错过不切实际的时间表。
你不仅会浪费时间，还会在甲方和供应商之间产生敌意，因为中国的上市biotech公司，来自于股市市值的压力很大，这直接决定我们融资的力度、能力，收获到资本市场的信心与否！
身为甲方总监，最希望达到的里程碑是FPI里程碑中的第一个患者，这是非常重要的，甲方对此负有压力，临床CRO一定要全力以赴的配合甲方完成这个重要指标！
首次患者用药日期很重要，因为如果……略，会员登录网站可见。
因此，如果你设定了一个明确而现实的FPI日期，并实现了这一现实的里程碑，那么投资者将对甲方公司持友好态度。毕竟，我们的临床推动能力，效率……略，会员登录网站可见。
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四 区分“很好拥有”和“必须拥有”
在了解了供应商的合同和责任，并制定了明确而现实的时间表后，是时候……略，会员登录网站可见。
这是一项耗时的任务，但它可以帮助您区分……略，会员登录网站可见。
在理想的临床试验世界中，将有无限的时间和资源来进行一项具有所有花哨功能的试验；然而，临床试验很少在理想的环境中进行。
我们经常面临时间线被截断、资金/资源有限的现实局限，因此供应商和药厂必须……略，会员登录网站可见。
许多供应商非常清楚自己的责任；然而，供应商有一个微观层面的试验目标（赚钱、利润，不得罪甲方是底线）。那么，我们甲方的工作是……略，会员登录网站可见。
回到FPI的例子：执行团队希望在本季度末之前进行FPI，并向股市公告传达了这一日期。错过这一时间表将不利于上市公司的股价，也不……略，会员登录网站可见。
如果甲方能够有效地向供应商传达“需要拥有的东西”是什么，那么供应商就可以把时间集中在“需要拥有”上，消除“美好的拥有”。这缩短了时间，在季度末达到了FPI里程碑，……略，会员登录网站可见。
五 培养共生关系，创造“团队”心态
最后，一旦你解决了试验的所有细节……略，会员登录网站可见。
我见过许多甲方与供应商之间的敌对关系。在中国，信任是很大的关系，合作双方互相提防是中国商业社会常见的问题。
我从来没有理解过这种心态。我认为，甲方需要供应商提供高质量的产品，供应商需要甲方明确指导供应商取得成功。
如果供应商没有交付，那么需要与供应商的管理层进行严厉的对话，以了解供应商为什么没有交付，将采取……略，会员登录网站可见。
如果甲方没有明确地将甲方的目标指向供应商，那么供应商必须……略，会员登录网站可见。
甲方与供应商的关系不需要是友好的个人关系，而应该是职业礼貌的关系。这避免了对抗性的互动，使管理甲方-供应商关系更加成功，以实现试验的总体目标。
所以，这种信任关系的建立，意味着一个人在行业至少深度耕耘十五年以上，才能筛选出哪些临床CRO不靠谱，因为这些CRO的背后是一个个我们认识的人。
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