研发的底色是创新，而是必须是高水平的创新。比如，精准定位市场需求的产品研发，关键核心技术实现重大突破，产品性能处于行业领先水平，等等。与之相对应，还有所谓的低水平研发创新，典型例子是研发中“重复造轮子”。
“重复造轮子”，不仅无益于产品竞争力的提升，而且是研发资源的严重浪费。为了消除研发领域“重复造轮子”，企业必须学会做“减法”，必须提高技术和构件的重用率。本节中，笔者就从“背景与趋势”、“定义与要求”、“流程与活动”等角度，谈一谈研发中的技术重用。
一、背景与趋势
图4.52 乘用汽车的行业变迁和产品进化
图中，2024年的铁矿石价格、原油（化工原料）价格、制造人工和汽车商品售价分别是2001年的6.5倍、2.8倍、5.8倍和0.75倍。由此可见，相比较2001年，2024年的原材料成本和制造人工发生了大幅提高，而成品售价却明显下降，且成品的性能和质量还更好。这是怎么做到的？除了工艺水平和生产效率的提升，还有一个重要因素——汽车产品的模块化和技术重用度的提高。
我们常说，一个企业要想在行业中占据领先地位，就要着力强化“微笑曲线”的两端——营销和研发的能力。其中，研发创新能力的系统化提升，更是重中之重。从体系管理的角度，研发创新应该是继承式创新，是基于技术高度重用的创新，这既是企业参与市场竞争的大背景，也是研发体系建设的主趋势。
二、定义与要求
根据领先企业的研发实践，技术重用的通常做法是产品的模块化和平台化，具体落脚点则是公用基础模块的科学规划、合理开发和有效使用。因此，我们首先要弄清楚何为公用基础模块。
1. 共用基础模块的特征定义
共用基础模块的定义是“共用”+“基础模块”。所谓基础模块（Building Block，简称BB），是系统中一组实现特定功能，具备接口要素、性能及规格的实体单元。共用基础模块（Common Building Block，简称CBB）, 则是指可供两个或两个以上的产品系统直接应用的基础模块。
CBB具有这么一些特征：1）界面清晰；2）功能、性能等指标明确；3）共用性、可集成；4）易理解、易使用；5）可维护、可测试；等等。
CBB的获得方法主要有：1）基于架构开发的CBB；2）基于已开发系统后向整理的CBB；3）遵循技术趋势与技术归纳/规划出的CBB；4）自行开发的CBB；5）外部购买的CBB；等等。
在产品的架构层次上，CBB处于技术要素/器件/组件与产品平台之间。通常，企业会根据CBB的定义和特征，将多个相互关联的技术要素/器件/组件等封装成CBB，再将多个CBB整合成产品平台，以供产品开发使用。当然，CBB也可以直接供产品开发时调用。
根据CBB的定义，研发中的CBB在具体形态上，可以是：
1）组件。组件模块是组成上层部件或整机的、具有独立功能和标准接口的单元。通用组件模块可以重用和互换。通过各种组件模块的组合，可以得到个性化的上层组件或整机。
2）零件。零件模块是组成组件或整机的、具有独立功能和标准接口的单元，相同种类的零件模块可以重用和互换。
3）结构单元。结构单元室组成复杂零件的虚拟单元。在设计过程中，通过各种结构单元模块的组合，可以快速得到新的零件。结构单元模块不具有独立的功能。
2. 共用基础模块的管理要求
总体上，企业通过CBB实现技术重用，在降本增效方面的成效是非常明显的。那么，为什么还是有很多企业在CBB建设和技术重用等方面要么缺乏实际行动，要么收效甚微呢？笔者认为，其原因可归纳为以下几个方面：
认识不清。对于模块、共用模块、产品平台等概念理解不够准确，且未在企业内形成清晰和统一的认知。
缺乏方法。没有建立科学的CBB管理方法，CBB的识别依赖于个别技术开发人员的经验和主观判断，CBB管理工作碎片化。
应用乏力。产品开发中，相关人员使用CBB的主动性较差，缺乏政策引导和激励措施。
协同不足。不同的产品或部门间缺乏对CBB的共享和重用，CBB信息在跨职能间流转不畅，导致企业层面整体开发和制造成本的上升，产品特性相差较大。
力量薄弱。缺少专职人员对CBB进行管理和维护，未对过时的CBB进行及时更新或淘汰，CBB的数据管理和资源共享也缺乏IT工具的支持。
为此，企业需要建立完善的技术重用和CBB管理体系，从目标、流程、组织、工具、绩效等层面，明确技术重用和CBB的管理要求，夯实技术重用和CBB的管理基础。
三、流程与活动
技术重用和CBB管理体系建设，首先要落实到流程建设上。只有流程明确了，目标才有了承载，组织的职责才能明确，IT工具的建设才有需求输入。
图4.53 技术重用和CBB管理流程的框架示意
CBB流程的规划环节，需要结合行业最佳实践、竞争对手发展现状和企业CBB应用情况，制定技术和产品端在CBB上的提升方向、目标和内容，确定相关考核指标并分解下发至相关责任部门。
图4.54 CBB规划七步法的示意
1）阐明任务，确定需求。具体工作内容包括：a. 调研市场和用户，梳理产品需求；b. 了解产品模块化的现状，确定各类产品的模块化方向、定位和需求，明确CBB的目标和范围。
2）零部件分析。具体工作内容包括：a. 零部件频谱分析，分析现有品类产品的零部件使用情况；b. 零部件归类分析，根据零部件的特性，进行零部件分类，明确标准、变型和定制的零部件。
3）产品功能分析。具体工作内容包括：a. 分解产品族功能，确定组成产品总体功能的各个层次子功能（包括：基本功能、辅助功能、特殊功能、适应功能、用户专有功能，等等）；b. 建立产品功能树。
4）功能模块划分。具体工作内容包括：具体工作内容包括：a. 以相似性、聚类、相对独行性、可组合、可扩展性、可维护性等原则为指导，按照产品的功能特征和业务类型，聚焦零散的功能点，形成功能模块，实现产品功能模块的划分；b. 以功能树等形式将产品功能点予以结构化；c. 完成产品功能模块的设计。
5）结构模块划分。具体工作内容包括：a. 确定实现各个功能的产品结构单元；b. 将功能模块映射到结构模块，完成产品结构模块的设计。
6）CBB识别。具体工作内容包括：a. 梳理构成产品的所有零部件模块；b. 基于对重用性和共用性的评估，提取CBB。
7）CBB设计。具体工作内容包括：a. 完成CBB功能、技术参数及接口的初步定义和概要设计；b. 建立CBB清单和数据库。
CBB规划的结果清单和数据库中，每一个CBB必须有明确的名称、功能、应用范围、功能参数和接口定义：
名称：规范的CBB名称可以促进开发人员对零部件有统一的理解和认识，减少各部门或职能间的认知和分歧，利于CBB在各产品线的推广。
功能：描述了CBB在产品中的作用，以及为产品提供的全部功能点。
应用范围：确定使用该CBB的产品集合。
结构模型：描述了CBB的几何形状、物理结构、尺寸参数、工艺参数，等等，一般以设计图纸的形式体现。
功能参数：定义了CBB功能的技术规格；
接口定义：定义了CBB和产品其他模块进行组合时的接口模型，包括功能接口和几何接口。功能接口说明了零部件间的输入和输出，几何接口定义了模块间机械连接的结构和具体尺寸信息。
CBB的规划结果（含CBB路标规划），需要汇总到技术规划中，技术决策机构/ITMT在评审技术规划时，评审并批准CBB规划及其预算。
2. 开发
CBB的获得方式主要有两种：自主开发或外部采购。对于自主开发的CBB，需要有相应的CBB开发环节。
CBB流程的开发环节，基于CBB规划中所识别和设计的CBB，进行CBB的详细设计（包括参数设计和接口设计），并最终实现CBB的落地开发。
作为特殊类型的技术构件，CBB的开发流程，可沿用技术开发中的构件开发流程，具体包括概念、计划、开发和迁移等步骤，具体可参见前文的相关介绍。CBB开发完成以后，按相关管理要求进行入库。
3. 使用
CBB流程的使用环节，宣传CBB设计成果并组织相关培训，帮助技术和产品开发人员学习理解CBB的理论知识和应用方法，引导和要求技术开发团队/TDT和产品开发团队/PDT应用CBB完成相关开发任务。
为了确保CBB得到充分地使用，在产品开发的概念决策评审CDCP和计划决策评审PDCP等决策评审点，决策团队IPMT/ITMT需要评审产品开发或技术开发过程中的CBB应用目标和达成情况。
4. 维护
CBB流程的维护环节，需要分析和总结在预研、技术产品、产品开发和产品生命周期管理中，应用CBB时所遇到的问题，并制定相应的解决措施。比如，新CBB申请，已有CBB的更新，过期CBB的淘汰，等等。
对CBB进行新增、更新、淘汰等维护时，必须遵照变更流程，并通过CBB决策团队的审批。变更审批时，应该考虑如下几种情形：
已有CBB库中，是否存在同类或相似的CBB，其应用情况如何？复用程度如何？
CBB的固话和设计是否符合业界或供应商的技术路标和趋势？
CBB变更是否符合企业的战略、产品/技术路标、投资组合？
CBB模块的技术参数、结构、接口是否已被清晰定义？是否规范合理？
5.评估
CBB流程的维护环节，需要实时监控CBB的使用情况，参与开发过程的相关评审，促进项目团队对CBB的使用，建立基于CBB使用率的项目绩效评价和考核体系，制定和落实CBB开发和使用的激励办法。
表4.10 CBB使用率的绩效评价和考核指标列表
