毋庸置疑，开发项目的成功，是项目组所有成员共同努力的结果。考虑到开发项目的投资金额大、涉及部门广、参与人员多、技术门类杂、持续周期长等特点，尤其企业常常采用矩阵式研发组织形式，开发项目中必须有灵魂式人物，来领导和管理项目的推进。
项目组的灵魂人物，主要是项目核心小组的所有成员，其中，最为关键的是项目组组长，也有的企业称之为项目经理。其实，项目经理的称呼，很容易引起误导，误导企业将项目组组长等同于传统的项目经理。本书中，笔者更愿意用项目组组长来称呼这个角色。
一、职责描述
首先，我们看一看IPD等研发体系中，对项目组组长的职责描述，这主要包括这么几个方面：领导、管理、沟通和协调。
1. 领导项目组
项目组组长的职责之一是领导项目组，具体内容包括：
1）指导技术或产品从概念到迁移、发布、上市的全过程；
2）保证实现产品设计、降本增效、客户满意、产品美誉度、市场份额、利润及收益等目标；
3）协同职能部门经理和决策团队进行人员配置，获得项目所需的资源；
4）解决项目中的各种冲突。
2. 管理项目组
为了确保开发项目的有序和顺利推进，项目组组长还需管理好项目，具体内容包括：
1）根据立项书的输入制定项目计划和预算，保证整体计划与各职能部门或领域计划保持协调一致，确保项目预算的合理使用；
2）跟踪项目基线的进度，必要时，从进度、成本、质量等方面施加相应的影响和控制；
3）支持IPD等项目方法论，提供反馈，优化流程，制定DCP交付件，组织TR点的评审。
3. 沟通与协调
在开发项目推进中，项目组组长需要与IPMT/ITMT等决策团队，以及职能部门经理进行沟通和协调，具体内容包括：
1）向决策团队、职能部门经理及相关人员提供和沟通项目进展状况；
2）准备并确定决策评审点，负责决策评审中待办事项的跟踪和闭环；
3）作为产品和项目负责人，向职能部门经理反馈项目组成员在项目中的绩效。
二、角色认知
根据前文所述的职责描述，我们可以对项目组组长的角色做一个概括，以识别他（她）与传统的部门经理、项目经理、产品经理等之间，有着什么样的差别。
图6.4 开发项目组组长的角色划分
1）行政经理。此类角色的项目组组长自上而下，以行政命令的形式指挥和协调项目组的各项工作，命令的依据有行政授权、规章制度、相关标准、项目计划，等等。此外，行政经理式项目组组长，本身不具备很强的工程技术等专业技能，也不参与工程技术等专业性决策。
2）团队引导师。此类角色的项目组组长给予项目组成员充分的授权，项目组日常工作以自下而上的形式来开展，项目组组长本人主要负责项目干系人之间的沟通和协调，本身不具备很强的工程技术等专业技能，也不参与工程技术等专业性决策。
3）系统设计师。此类角色的项目组组长具有丰富的工程技术等专业背景，具有很强的工程技术等专业技能和产品认知，可以胜任产品架构定义和参数化设计等高阶工程性任务，在人际关系和跨部门协调方面的社交能力则较弱，沟通方式比较生硬。
4）系统整合者。此类角色的项目组组长既具有很强的工程技术等专业背景，也具有很强沟通协调技巧。在项目中，此类角色的项目组组长担负着系统整合者的角色，可以胜任多技术的技术集成和多部门的职能集成，并能将商业与技术进行完美的融合。
通过自身的观察，James M. Morgan等人认为，丰田公司的开发项目组组长（丰田公司内部称之为“总工程师”）在角色上起到系统整合者的作用，也建议其他企业借鉴丰田公司的此类做法。实际上，华为公司对开发项目组组长之类的角色也有一个非常形象的命名——工程（技术）商人。
三、实践挑战
从上面的描述可知，为了履行自己的职责，胜任自己的角色，开发项目组组长需要具备：
1）多领域技能。具备产品设计、技术开发、市场营销、工程制造、财务预算、项目管理、团队合作等多领域的专业技能；
2）优秀领导力。具备积极乐观、视野开阔、开放包容、拥抱变化、高度自律、嗅觉灵敏、敢于胜利、永不服输的优秀品质和职业心态。
具备上述技能和品质的人员，具有极高的影响力和极强的领导力，且影响力和领导力主要来自其个人，而不完全依赖于组织的授权。他（她）们是典型的技术和商业通才，是令人心驰的英雄式人物，他（她）们属于企业中的“稀缺品种”。
理想很丰满，现实很骨感。在研发实践中，很多企业往往低估了项目组组长的重要作用。尤其是采用轻量级、矩阵式研发组织的企业，开发项目组组长的权责严重不对等，往往是责任大、职权小。如果项目组组长的个人威望和领导力难以弥补职权上的不足，将导致开发项目的推进过程磕磕碰碰，进而增加项目失败的风险。因此，笔者在此要重点提醒广大企业：
1）请谨慎选择开发项目组组长的合适人选。请想一想，类似华为、丰田这样的领先企业，项目组组长/总工程师的合适（或优秀）人选都屈指可数，贵企业又能有多少？
2）请不要高估自己的研发能力和资源配置。如果项目组组长的合适人选不多，请聚拢自己的研发资源，减少开发项目的并行数量，否则，贪多嚼不烂。
3）又或者，对于战略性、全新的、重大的开发项目，请企业的一把手自己下场，亲自担任开发项目的项目组长，以高级行政权弥补其他人员领导力上的不足。
