作为行业标杆，华为公司在技术创新、产品研发、市场营销、供应链、财经管理、人力资源等经营管理方面有很多好的做法；同样，在数字化建设方面，也有着极其丰富的成功经验。本文中，笔者从华为公司的数字化历程回顾、战略主题的演变、数字化建设重点、数字化实践方法等方面入手，对华为公司的数字化战略规划做简要地解读，供大家参考。
一、数字化历程回顾
从1987年创立至今，华为公司的数字化建设历程大体可分为三个阶段：流程变革与信息化阶段、数据治理与全面云化阶段、数字化转型阶段。其中，流程变革、数据治理等工作是长期、持续性工作。
图3.16 华为公司的数字化历程
在流程变革与信息化阶段，华为公司成规模的信息系统建设始于1998年请IBM公司做IT战略与规划咨询项目，并以该项目为起点，开始了以集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）等为代表的流程变革。
将流程变革与信息系统建设相结合，以流程变革引领信息系统建设，以信息系统建设固化流程变革的成果，是华为公司持续推进信息化建设的典型特征。
在那个时候，在很多企业还纠结于是先ERP（企业资源计划）再BPR（流程再造），还是先BPR再ERP，或是只做ERP而不做BPR等问题时，华为公司已经走在很多公司的前面，将流程变革与信息系统建设进行了很好的结合。
实际上，华为公司也从中尝到了甜头，之后又相继推行了集成财经（IFS）、线索到回款（LTC）等相关领域的流程变革，而流程变革与信息化的紧密结合，也一致是华为公司信息化、数字化建设的主要特征。
2. 数据治理与全面云化阶段（2010~2015）
虽然通过流程变革和信息系统建设的紧密结合，华为公司在信息化方面取得了显著的成绩，支撑了华为公司的全球化战略。但是，在数据质量，尤其是库存的账实一致等方面，华为公司仍然还存在很多问题。据时任CIO陶景文先生在某次公开演讲中透露，问题严重时，华为公司物料库存的账实一致率只有78.6%，意味着近20%的物料库存账实不符。
在信息化阶段，大量的业务数据是通过人工的方式，事后录入到IT系统中。这不仅难以杜绝人为地对数据进行加工，数据质量也普遍存在录入得不准确、不全面、不及时，物料库存的账实不符等问题也就难以避免。
华为公司认为，导致数据质量差和账实不符的原因，除了相关制度和要求没有得到完全落实，也与IT系统的数据处理能力差、传统IT架构的运算速度慢等硬件和技术的限制有很大的关系。因此，为了做到数据的如实、全量、全要素的记录和数据质量的提升，华为公司分别于2007年、2010年，启动了数据治理和IT设施全面云化等相关工作。
在数据治理与全面云化阶段，通过数据治理和IT设施全面云化等工作的有序推进，华为公司的数据质量得到了大幅提升，基本实现了账实相符，以及业务处理的“5个1”，即，合同/采购订单前处理1天，从订单到发货准备成品1天站点设备1周，从订单到客户指定站点1个月，软件从订单到下载准备1分钟，站点交付验收1个月。
3. 数字化转型阶段（2016年~至今）
2016年，华为公司明确提出，将数字化转型作为全公司TOP1变革，华为公司的数字化建设开始进入数字化转型阶段。在内涵上，华为公司的数字化转型可概括为：对准三个目标，做好三种创新，建设三个平台，围绕四类场景，进行四个重构，完成五个转变。
图3.17 华为数字化转型的内涵
1. 对准三个目标
对准三个目标，指的是华为的数字化转型要对准“体验提升”、“效率提升”、“模式创新”等三个目标，通过数字化转型，支撑主业成功，助力新的增长。
在体验提升方面，通过基于分析的客户群细分、多渠道的一致性客户体验、简化客户接触过程、数字化技术增强销售能力、可预测的市场营销、优化的客户处理流程等举措，准确理解客户，丰富客户触点，进而实现客户满意度的提升和营收的增长。
在效率提升方面，包括运行效率的提升（举措包括：产品上市周期缩短、在任何地点任何时间进行工作、更广泛更快的沟通，等等）和决策效率的提升（举措包括：运营透明性，数据驱动的决策制定，决策授权，等等）。
在模式创新方面，包括新的业务（产品与服务的增加、数字化产品的提供）、开放、创新和生态（企业级整合、组织边界重塑、共享的数字平台，等等）。
2.做好三种创新
做好三种创新，指的是华为公司为了达成体验提升、效率提升、模式创新等目标，在体验、流程、模型等方面所做的创新。
在体验创新中，将“体验”作为华为数字化转型的准绳，这里的“体验”对象，不仅包括客户，也包括员工、供应商和合作伙伴。围绕“体验提升”，圈定数据治理的目标和范围，通过在较短的时间内形成正向循环，让客户、 供应商、合作伙伴或员工真切地感受到数字化转型带来的好处。
在流程创新中，以流程为中心， 提升组织的协同效率。通流程内部活动和外部接口的数字化，使得流程活动的定量评估成为可能，从而为持续优化和改进流程提供了坚实的数据基础。
在模式创新中，在“体验创新” 和“流程创新” 的基础上，由量变到质变，进而实现商业模式的创新，等等。
3. 建设三个平台
建设三个平台，指的是建设三个支撑数字化转型得以顺利实施的支撑平台，具体包括：变革治理体系、云化数字平台和统一的数据底座。
变革治理体系，包括重量级变革管理团队、数字化领导力等的构建和支持。
云化数字平台，主要指赋能应用、使能数据、做好连接和保障安全的IT平台和基础设施服务建设。
统一的数据底座，指的是支撑各业务领域有效开展数字化运营的数据能力平台建设，包括数据采集、数据入湖、数据主题联接、数据服务等能力建设。
4.围绕四类场景
围绕四类场景，指的是华为的数字化转型要围绕数字化办公、数字化作业、数字化交易、数字化运营等四类场景开展相关工作。
数字化办公，是行政办公领域的数字化建设，核心目的是要提高员工的工作效率，让所有人感受到数字化转型带来的实际价值，具体场景包括：远程办公、智慧园区、智慧差旅，等等。
数字化作业，是生产、物流等一线作业的数字化，包括作业现场和数据采集现场的统一化，以及研发、测试、安装、调测、运维等各个环节的数字化基础建设，是现场和业务数据的实时采集、自动采集。
数字化交易，是营销、订单交付、供应链等领域的数字化，是以利润为核心，通过交易全流程的贯穿和数据拉通，把所有节点串起来实现数据融合，具体场景包括：数字展厅、客户在线协同、智慧零售，等等。
数字化运营，是在数字化办公、数字化作业、数字化交易基础上，实现华为公司整体运营模式的数字化，具体场景包括：财经大屏、交付运营指挥中心、区域数字化运营、IT运营指挥中心，等等。
作为实例，在华为公司的上述四类数字化场景建设中，实现了研发设计与制造数字化的融合，拉通了从客户需求到采购到生产到交付的供应链全过程，实现了基建项目的端到端三全（全过程、全在线、全数据）管理，通过华为云 EI 助力站点交付质量检查，相关流程实现了从人工开始迈向机器的智能审核，以及基于IoT的智能维护，可提供设备远程维护、故障预测、性能优化、OEE提升，等等。
5.进行四个重构
进行四个重构，指的是华为公司通过数字化转型，实现了用户体验的重构、作业模式的重构、运营模式的重构，以及产品与服务的重构。
重构用户体验，统一数字入口，实现面向对象的精益协同。以人为中心，智能推荐，打通多角色的信息割裂。通过对象/规则/过程的数字化，打破孤立的应用系统。进行事件流与Record系统解耦，兼顾效率与安全。在应用使用上，从“人找应用”， 到“应用找人”。
重构业务流程，重新定义产品生命周期，实现全业务数字仿真。数字孪生覆盖全业务链条，数字时代的“JIT”。“0”重复成本，“0” 规模成本，“0”时间成本。多态实时反馈，业务快速创新。
重构运营模式，用数赋智，数据驱动，实现真正的数字化作战。从数据看到机会、发现问题，用数据找到答案、指挥作战。数字化治理，无接触的风控。
重构产品和服务，实现数字产品的提供。以数字化技术重构产品和服务，为客户提供智能互联的产品和服务，延伸价值链，助力商业模式创新。
6. 完成5个转变
对华为公司的数字化转型而言，5个转变，即，转意识，转组织，转文化，转方法，转模式，既是数字化转型的前提和要求，也是数字化转型的内容和结果。
转意识。要求从公司高层到普通员工，要提高自身的数字化认知，要意识到数字化的价值，掌握相应的数字化能力，并以业务和IT的双轮驱动来推动数字化转型。
转组织。重点是业务与IT的一体化。华为公司建立了业务与IT技术的融合团队，将数字化能力植入到业务中去，华为称之为“支部建在连队上” 。在华为公司的每个业务部门，都建立了数字化技术和业务的联合团队，技术人员长期在业务现场，了解业务痛点并努力解决，建立反馈机制，加速业务转型。
转文化。通过知识分享等方式，不断在平台上汇聚知识和能力，再通过服务的形式反哺给每一个员工，最终形成大平台支撑下的精兵作战模式。
转方法。具体包括：业务对象的数字化、业务流程的数字化和业务规则的数字化。作为完成业务的方法，业务对象、业务流程和业务规则的数字化是一个有机的整体。
转模式。华为公司强调数字化转型过程要“立而不破” 。不是将老的 IT 系统全部推倒重来，而是要将它们嫁接到新的IT架构中，实现老旧并存，在保护已有投资的同时实现平滑过渡，帮助华为公司顺利完成从非数字原生企业向数字原生企业的转变。
二、战略主题的演变
在最近几年中，华为公司的数字化愿景、使命、策略和目标，随着公司所处的背景以及公司战略的变化，一直在做调整。尤其是2019年以后，总体上以“保安全，促增长”为主要目标，在将B计划转正，实现自建系统或国产系统对国外系统的替代等方面，投入了大量资源。
2016年，华为公司提出，在未来5年，将数字化转型作为公司的TOP1变革。此时，公司愿景：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。
数字化愿景：“Digital First，实现全连接的智能华为，成为行业标杄！”数字化使命：“自己造的降落伞自己先跳”（华为也为企业客户提供数字化服务（包括华为云），只有华为公司自己先用自己的数字化服务，才有可能说服客户用）。
数字化目标：“通过数字化变革，在客户服务、供应链、产品管理、流程型组织等方面全面提升效率，自身率先实现基于ROADS的体验，实现达到领先于行业的运营效率和客户满意度”。其中，ROADS的体验，指的是实时（Real-time）、按需（On-Demand）、全在线（All online）、DIY（自助）和社交化（Social）的客户/用户体验。
201 9年5月开始，华为公司受到了来自美国的一轮又一轮打压和制裁，在生存受到严重威胁的背景下，华为公司将自身的数字化策略和目标从追求效率调整为“保连续、守安全”，数字化要确保业务稳定运行，核心能力不丢失，要做好Plan A 和Plan B的双运行。
2022年初，鉴于即使有美国的打压和新冠疫情的叠加影响，华为公司也基本稳住了步伐。于是，在2022年初，华为公司将自身的数字化策略和目标调整为追求“有质量地活下来”。数字化要支持业务的“村自为战，又不各自为战；数字化要聚焦核心，放开周边。
2023年5月22日，华为公司官方宣布，完成MetaERP平台的全球上线。考虑到ERP是企业中最核心的数字化运营平台，它的实施或替换工作是非常艰巨的，尤其是对华为这种超大规模的企业巨人而言。由此可推断，在2019~2023年，华为公司投入了大量的数字化资源，进行以自建系统或国产系统替代Oracle ERP等国外系统的相关工作。
三、数字化建设重点
在数字化建设重点和内容上，华为公司力求以“1+6+·1”服务好“1+6+N”。
在“1+6+1”中，第一个“1”，指的是统一的数字化基础设施；其中的“6”，指的是服务于研发、营销服、供采制、人力资源、财经、行政办公等业务或职能的领域级数字化平台；最后的“1”，指的是统一的数字化审计/风控平台。
在“1+6+N”中，其中的“N”，指的是各子公司或各业务军团。各子公司或各业务军团，因为有其特有的业务模式和业务需求，要求数字化能提供个性化的服务和支撑。为此，华为公司提出了应用现代化、打造智能企业数字化操作系统、升级新型数字化基础设施等举措。
应用现代化，指的是元数据驱动、多租户、沉淀通用能力、轻量化、可复用、可组合的IT SaaS化应用建设。
打造智能企业数字化操作系统，指的是打造统一的数字平台，沉淀企业IT Know How，练内功，快反应，释放数字化战斗力。
升级新型数字化基础设施，指的是高效率、高投资回报、 低管理支出、绿色、可信任的数字化基础设施建设。
四、数字化实践方法
在数字化战略规划方面，通过自身数十年的数字化实践，华为公司也总结了自己的方法论，具体包括：“数字化转型七步法”、数字化转型“1234”和数字化战略规划制定的“三阶十二步”。
1. 数字化转型七步法
华为公司将企业的数字化转型过程归纳为七个步骤，分别是1）确定数字化愿景；2）强化数字化转型组织；3）启动数字化顶层设计；4）建设数字化平台；5）开展数据治理；6）依次开展数字化变革项目；7）持续数字化运营。
2.数字化转型“1234”
数字化转型“1234”，指的是企业数字化转型的策略与原则，具体包括：
1）坚持1个企业级转型战略。数字化转型本身是企业级战略，是企业总体战略的重要组成部分，要以战略为指引开展数字化转型。数字化转型战略的内容包括：转型的愿景和使命，转型的定位和目标，新商业模式，新业务模式，数字化转型战略举措，等等。
2）创造2个保障条件。创造组织机制与文化氛围等方面的保障。建立强有力的组织结构支撑数字化转型，培养转型文化（数字文化，变革文化，创新文化），将数字化转型植入企业的文化基因。
3）贯彻3个核心原则。一是战略与执行并重，处理好近期与远期、总体与局部、宏观与微观的关系；二是业务与技术“双轮”驱动，实现业务与数字技术的深入融合；三是自主与合作并重，立足自身，能力内化。
4）推进4个关键行动。包括：顶层设计，平台赋能，生态落地，持续迭代，等等。
3. 数字化战略规划“三阶十二步”法
图3.18 数字化战略规划“三阶十二步”法（来源：《华为数字化转型之道》）
十二个步骤，分别是：1）理解企业的战略诉求，2）理解数字化背景（看战略、看客户、看行业、看自己、看技术），3）数字化（转型）成熟度评估，4）现状和差距分析，5）描述数字化（转型）愿景，6）设计顶层架构蓝图，7）细化架构蓝图（规划和设计业务架构、数据架构、应用架构和技术架构），8）定义数字化（转型）指标体系，9）识别数字化（转型）举措，10）制定数字化（转型）路标，11）明确关键举措，12）规划数字化（转型）项目。
