作为研发体系的“实例”，研发项目的内容和活动，需要根据研发项目的项目目标、研发组织的管理基础和资源状况，做必要的个性化适配。个性化适配时，考虑到每一个项目的目标各有不同，我们可以用项目类型来代表。至于适配的内容，大体包括：模式适配、流程适配和组织适配。换句话说，研发项目的个性化适配，是根据项目的类型，进行模式适配、流程适配和组织适配，以确保项目内容和活动的精益，以及管理基础和资源状况的可支撑。
一、项目分类
根据研发项目的产品目标和工作内容的不同，一般可将研发项目分类为：预研、架构开发、技术开发、全新产品开发、产品改型、产品改进等不同类型，它们可作为项目个性化适配的主要依据。
1. 预研
预研，含技术预研和产品预研，目的主要是验证某项技术或产品的可行性。预研项目的项目目标比较模糊，需要在执行过程中不断地调整或细化，项目计划的严谨性也不高。预研项目的团队规模通常不大，甚至由2~5个人组成，成员之间的沟通比较容易，故而不需要有太多的管控活动。
2. 架构开发
架构开发的专业性很强，项目组通常由少而精的架构师团队所组成，项目成果以规范、标准、规则、模版等交付物为主，交付物质量需要在技术开发或产品开发中予以验证。架构开发类项目的管理复杂度主要体现在技术和规划层面。
3. 技术开发
技术开发，含CBB开发，项目目标和交付成果是可复用的组件、模块或子系统。技术开发类项目的客户对象是组织内部的产品开发组织，交付物质量的部分或全部需要在相应的产品开发类项目中进行验证。故而，项目计划的安排上，需要接受产品开发项目的时间约束。
4. 全新产品开发
全新产品开发类项目的涉及范围较广，各类业务挑战较大，受到的约束较多，计划管理较为严谨，是本书前面章节中讨论较多的项目类型。
5. 产品改型
产品改型是对现有产品进行较大范围，通常包括关键子系统的重新设计和开发。考虑到现有产品已经上市并得到了市场验证，产品改型类项目的管理复杂度要低于全新产品开发类项目，项目中的测试和验证等工作可以做适当地裁剪。
6. 产品改进
产品改进是针对市场反馈的客户需求、上市和量产中所暴露的质量问题，等等，对现有产品做局部的设计优化。通常来说，产品改进类项目的管理复杂度最低，主要涉及设计、开发、销售、服务、制造、质量等相关部门，并以开发和质量部门为主。
二、模式适配
对于机械、电子电气、嵌入式软件、数据服务等高度一体化的产品，不同的技术构成要素，其对应的开发模式各有不同，需要做开发模式上的适配。
具体来说，适合机械开发的瀑布模式，适合电子电气开发的V模式，适合嵌入式软件，尤其是可以OTA（Over-the-Air Technology，远程升级，简称OTA）的软件开发和数据服务开发的DevOps模式，需要做相应的模式适配。
图8.4 几类开发模式的特征和差异
瀑布式、V模式、DevOps模式之间并没有明显的优劣之分，而是针对机械开发、电子电气开发、软件开发和数据服务开发的各自特点，具有各自的适应性。以机械开发为例，其最终的开发质量，90%以上决定于项目早期的产品设计，就可采取瀑布式开发模式。
鉴于客户需要的是具有特定功能的可运行产品，开发团队需要根据机械、电子电气、软件、数据服务等构成要素的各自特点，从瀑布式、V模式、DevOps模式中选择合适的开发模式，对项目所需的开发模式进行适配，并确保多种开发模式的和谐统一。
三、流程适配
为了确保流程尽可能地简单和尽必要地复杂，企业需要根据开发项目的具体类型，对开发流程进行适配和裁剪，具体包括：流程过程的适配、评审活动的合并、验证活动的合并、项目沟通的裁剪，等等。
1. 流程过程的适配
研发项目的类型不同，相对应的流程过程也有所不同，需要根据具体的项目类型，选择合适的流程过程。在“研发的流程与活动”等相关章节中，我们讨论了技术开发、产品开发、预研等不同类型研发流程，其中，技术开发又可分为架构开发、CBB开发、组件/子系统开发等不同类型的流程，它们分别适用于相对应的研发项目。
2.评审活动的合并
研发流程中的评审活动，包括决策评审、技术评审和专业领域评审，它们可以根据研发项目的具体类型，做适当地合并。比如，对于产品改型类研发项目，概念决策评审CDCP和计划决策评审PDCP可以合并进行，需求分解和规格评审TR2和总体方案评审TR3可以合并进行。大体上，预研、产品改型、产品改进等管理复杂度相对较低的研发项目，都可进行相关评审活动的合并。
3.验证活动的合并
开发流程中的验证活动，包括单元测试、集成测试、系统测试、产品测试，等等，它们也可以根据研发项目的具体类型，做适当地合并。比如，对于产品改进类研发项目，单元测试和集成测试可以合并进行，系统测试和产品测试可以合并进行。
4. 项目沟通的裁剪
项目沟通的目的是确保项目组所有成员就项目成果等内容达成共识。涉及的职能部门越广，项目团队的成员数量越大，所需的项目沟通就越多。反之，对于预研、架构开发、产品改型、产品改进等管理复杂度相对较低，或是项目团队规模较小的研发项目，可以对项目沟通做适当裁剪。
四、组织适配
为了确保研发项目的顺利推进，企业还需结合研发项目的类型、研发管理的能力、研发资源的状况等情况，对研发项目的组织形式做相应的选择和适配。
表8.1 研发项目组织的常见类型
1. 职能型项目组织
职能型项目组织的成员通常以某个职能部门的员工为主，项目经理或项目组长通常是该职能部门的部门负责人或科室主管，项目所需的其他职能人员，则是以兼职的形式临时参加该项目。预研、架构开发等类型的研发项目，可以考虑采取职能型项目组织。
2. 项目型项目组织
对于决定企业命运的战略性研发项目，或者说研发项目的数量本身就不多的企业，为了减少因跨部门沟通协调所带来的项目风险，为了强化项目组成员的目标一致，可以采取项目型项目组织。在项目型项目组织中，项目执行期间，项目经理或项目组长类似于职能部门的经理，对项目组所有成员具有几乎全部的管理权力，项目组所有成员也是全职参与该项目。
3. 矩阵型项目组织
矩阵型项目组织的成员同时接受项目经理和职能部门经理的双重领导。根据项目经理的权责分配，以及项目成员在项目中专职或兼职的不同，矩阵型项目组织又可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵型项目组织与职能型项目组织比较类似，强矩阵型项目组织与项目型项目组织比较趋同。
理论上讲，平衡矩阵型项目组织是全新产品开发、产品改型开发等类型研发项目的理想组织形式。具体到项目执行上，平衡矩阵型项目组织对项目组成员的要求较高，除了很强的专业能力，还要对矩阵型管理比较适应。否则，如果研发团队成员的专业能力一般，或是企业尚未建立成熟的矩阵型管理文化，生硬地采用平衡矩阵型项目组织，将导致研发项目的推进步履蹒跚。
作为参考，产品改型、产品改进、技术开发等研发项目，可采取弱矩阵研发组织；全新产品开发的研发项目，可采取平衡矩阵型，或是强矩阵型研发组织。
