在企业的研发领域，产品开发属于研发的执行，是“正确地做产品开发”。本节中，笔者就围绕产品开发的“如何正确”、产品开发流程的分段分层，以及产品开发的概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段等的管理要求，谈一谈产品开发环节的主要流程及其活动。
一、如何正确
产品开发，是研发执行层面“正确地做产品开发”；那么，如何才能做到执行层面的“正确”？如何确保开发过程的规范和有序？笔者认为，企业至少可以从这么几个方面入手——以架构化产品定义为结果，以V模式设计验证为指导，以结构化开发流程为路径，以矩阵式开发团队为保障。
1.以架构化产品定义为结果
产品定义，包括产品的价值定义、功能定义、结构定义和过程定义，是产品开发活动的结果输出。秉持“以结果为导向”的原则，围绕结果和输出，可以倒推其实现过程和输入；同样，围绕产品定义，可以倒推产品开发过程和输入，从而确保开发过程的有序和规范。
实际上，在IPD研发体系中，在产品规划的制定和产品开发项目任务书的开发等环节，就是做产品的价值定义——明确产品要满足哪类细分市场中什么样的客户需求；在产品开发的概念和计划阶段，是进一步细化产品的价值定义，以及与价值相对应的产品的功能定义（设计规格）；在产品开发的开发阶段，则是明确功能承载的产品的结构定义和过程定义；在产品的验证阶段，则是验证价值定义、功能定义、结构定义、过程定义等之间的和谐统一。
以机械产品的开发为例，机械产品的物料清单（BOM）是其结构定义，机械产品的工艺路线是其过程定义，从BOM和工艺路线的具体内容和要求，可以倒推产品开发的活动和输入，故而才有”BOM驱动的产品开发”的说法——BOM中每一个零件项的几何设计，对应于开发项目工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）的四级任务。
当然，以产品定义为结果来倒推和牵引产品的开发过程和输入，首先要做好产品定义的架构化，做好产品价值、产品功能、产品结构、产品过程等之间的系统定义，做好系统架构在技术要素、模块化组件/器件、BB/CBB、产品平台、产品线个性化和解决方案的分层定义。
关于产品定义的详细介绍，可参见本书第四章——《产品定义与产品数据》的相关内容。
2. 以V模式设计验证为指导
图4.37 V模式设计验证的示意
V模式设计验证，将产品开发过程分为需求分析、产品设计、产品开发和产品验证等几个阶段，以此为指导，也有助于产品开发活动开展时的有序和规范。
3. 以结构化开发流程为路径
流程是嵌入了治理、合规、质量等管控要求的业务最佳实践。流程的结构化，是流程管理的基本要求。分类、分段、分层、分级等流程架构的理念和方法，可以帮助我们搭建起结构化的产品开发流程。
在流程的分类上，我们把研发领域的业务流程分为：需求管理、产品规划与立项、技术规划与立项、产品开发、技术开发、技术预研、技术重用、管理支持，等等。针对每一类流程，还可以分段、分层、分级等方式做进一步的结构化。
通过分类、分段、分层、分级所搭建的结构化产品开发流程：
1）可以为开发项目的实施提供统一指南，整合参与者不同的期望和远景，集成参与者的不同观点，提供通用的术语，避免概念混淆。
2）以多层次的结构来协调各个层次的细节，通过标准和规范保证各项活动的质量，确保关键的任务未受到忽略。
3）形成可靠的计划，通过计划来链接跨项目的功能活动，确保关键任务不被忽略，进而改善功能部门或团队的绩效。
4.以矩阵式开发组织为保障
产品开发不是技术部门的专有工作，而是需要市场、销售、服务、技术、制造、采购、财务等各个业务团队和职能部门的共同努力。通常，需要以矩阵式的组织形态，搭建产品开发的核心团队和扩展团队。
在矩阵式开发组织中，每一个成员有两条汇报线：其一，在项目的任务安排上，接受产品开发负责人的领导和安排；其二，在任务的专业要求和资源保障上，向所在部门的负责人汇报并获得其指导和支持。
矩阵式开发组织，明确了项目负责人“主战”和部门负责人“主建”的职责划分，从组织职责上保障了产品开发的规范和有序。另外，通过“建”服务于“战”，“建”与“战”的高度协同，既保证了产品开发的“靶向”明确，又保证了开发资源的专业化和集约化。
关于矩阵式开发组织的相关内容，笔者将在研发的人员与组织等章节中做详细介绍。
二、分段分层
结构化的产品开发流程，以分层、分级的形式，将产品开发流程和活动分为五个层级：项目阶段、关键步骤、功能任务、功能活动和活动要素；从项目阶段到活动要素，是开发工作自上而下的层层分解；从活动要素到项目阶段，是开发成果自下而上的层层汇总。
如果对应到产品开发项目的WBS，项目阶段对应于WBS的L1级工作包，关键步骤对应于WBS的L2级工作包，功能任务对应WBS的L3级工作包，功能活动对应于WBS的L4级工作包。
图4.38 产品开发流程的分段、分层和分级
以阶段建模或门径管理的方法，将产品开发过程分为若干个阶段，是主流研发体系的通用做法，差别无非是具体分为多个少个阶段，以及每个阶段的名称和内容。
为了管理各个阶段的工作质量，在开发过程的阶段之间，往往会设置质量门（GATE），对前一阶段的工作内容和成果输出进行评审和决策，只有成果输出符合项目预期的要求，才允许进入到下一阶段。
开发过程的阶段划分，所划分出的不同阶段，可以视为结构化开发流程框架的L1级流程。在该层流程中，所需完成的重要工作就是质量门或阶段评审。
图4.39 IPD体系产品开发的阶段划分和评审点
1）决策评审
决策评审由产品开发的决策机构或IPD体系的IPMT团队负责，评审对象是产品开发项目的业务计划书，是从商业的角度来把握开发进程、管控开发质量和决定是否继续投入。
IPD体系的决策评审点有这么几个：概念阶段的概念评审（Concept Decision Check Point，简称CDCP）、计划阶段的计划评审（Plan Decision Check Point，简称PDCP）、验证阶段的可获得性评审（Available Decision Check Point，简称ADCP ）、发布阶段的正式上市评审（General Available，简称GA）和生命周期阶段的生命周期评审（Lifecycle Decision Check Point，简称LDCP）。
决策评审的评审对象是业务计划书，而产品的开发过程就是业务计划书从初略到细化、从构想到实现的过程。CDCP评审的是初始业务计划，PDCP评审的是最终业务计划，ADCP评审的是业务计划的履行，GA评审的是业务计划的持续优化，LDCP评审的是业务计划的关闭。
作为决策评审的主要依据，业务计划用于从市场、销售、设计、制造、财务等角度综合地描述产品，同时提出项目的计划、进度和风险管控。初步的业务计划是在已有的、可获得的数据和必要的预测或假设基础上迅速完成的。在最终的业务计划中，预测和假设将得到证实，再收集其他数据，以进行更详细的分析。大体上，业务计划书的框架和内容如下：
A. 综述，包括：产品概要、市场机遇、产略策略；
B. 市场分析与策略，包括：市场概观、目标市场、市场策略；
C. 竞争分析，包括：现有和潜在的竞争对手、当前和预期的竞争产品、市场份额、市场定位和策略；
D. 产品概述，包括：产品需求/特性及其优先级定义、产品需求分析、独特的公司需求、技术需求和对策；
E. 市场计划，包括：销售计划、销售收入/收益计划、客户履行计划、客户迁移计划、早期支持计划；
F. 生产和供货计划，包括：制造策略、集成供应链概述、生产测试概述、供应商分析；
G. 客户服务策略，包括：客户服务可交付性、服务收入预测；
H. 项目进度及资源，包括：项目进度和资源、到下一阶段决策评审的计划、建议的PDT组织结构及成员、资源总体需求、预算及分配；
I. 财务概述，包括：产品财务目标、详细的财务分析、敏感性分析；
J. 风险评估和风险管理，包括：项目风险、风箱预防计划；
K. 其他建议，包括：选择方案及建议、项目变化范围，等等。
图4.40 决策评审会议的组织流程
A）Go（通过），IPMT在CDCP授予下一阶段的资金和资源并且在PDCP授予整个项目的资金和资源；
B）No Go（不通过，项目停止），项目以有序的方式终止，包括合适的项目文档归档和关闭，然后资源被重新安排；
C）Redirect（重新定向），IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。
通过各阶段的决策评审，有助于制定和细化产品线的业务计划，为产品线/型号发展指明方向，分配和协调产品开发资源，促进产品线内项目组协同发展，监控产品线业务运作及产品路标执行状况，并及时调整产品线发展的业务重心。另外，决策评审还决定是否投入资源启动产品开发，监控单个产品项目进展，降低项目开发风险，减少出现项目侵占资源的现象。
2）技术评审
技术评审是从专业技术或功能领域的角度，对产品开发的工作内容和成果输出进行专业评审，用于评估风险，检查计划和目标的达成情况，并给开发团队或PDT提出改进意见和建议，进而管控产品开发的成熟度和项目风险。
IPD体系中的技术评审包括：概念阶段的初始产品包需求和概念评审（TR1）、计划阶段的产品包需求分解和规格评审（TR2）/产品包总体方案评审（TR3）、开发阶段的工程图纸评审（TR4）/产品试验准备评审（TR4A，可选）/样机评审（TR5），以及验证阶段的小批量生产评审（TR6）。
各阶段的技术评审也是新产品不断定型的过程，其中，通过TR1，代表产品包需求定型；通过TR2，代表产品规格及设计目标定型；通过TR3，代表系统方案定型；通过TR4，代表产品设计定型；通过TR5，代表产品工艺定型；通过TR6，代表交付系统定型。
技术评审有产品开发经理或PDT经理组织，由市场、销售、服务、技术、制造、采购等各领域的专家做出。正式进行技术评审之前，可以由各领域的小组组长组织本领域先进行领域级的技术评审（又称XR），比如，产品开发或PDT团队的采购组组长组织采购领域的专业评审，等等。
图4.41 技术评审会议的组织流程
A）通过，没有遗留问题，或是只是一些没解决的风险，或是可以很快解决的问题；可以开展后续开发活动；
B）条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动，可以开始后续开发活动，或是问题得到改善和验证后再开始后续开发活动；
C）不通过，遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决，要求返工后再评审。
领域评审XR和技术评审TR是决策评审DCP的输入，XR和TR没有完成，不能组织DCP。产品开发团队或PDT必须把XR和TR的评审结论，包括存在的问题、风险及改进计划写入DCP汇报文档，供产品开发决策团队或IPMT的决策参考 。
2.关键步骤
图4.42 IPD体系产品开发流程的关键步骤
3. 功能任务
功能任务是关键步骤的工作分解，可以视为结构化开发流程框架的L3级流程。功能任务通常是领域或功能级的，是开发团队或PDT的专业小组所需完成的工作。与之相比较，决策评审、技术评审和关键步骤，则是项目级的工作。
在产品开发过程中，功能任务主要包括：项目类功能任务、设计类功能任务、工程类功能任务、市场类功能任务、技术支持类功能任务、制造类功能任务、采购类功能任务、财务类功能任务、其他类功能任务，等等。
以市场类功能任务为例，业务计划书中的市场分析与市场策略的制定，就属于市场类功能任务，通常由产品开发团队或PDT中的市场小组完成。
4. 专业活动
专业活动是功能任务的进一步分解，可以视为结构化开发流程框架的L4级流程，是具体到开发团队或PDT中某个成员的工作内容。
以设计类功能任务为例，它可进一步分解为工业造型设计、机械设计、电气电子设计、软件设计，而软件设计中的UI设计、前端设计、数据库设计，等等，就属于L4级的专业活动。
5. 活动要素
活动要素是专业活动的要素分解，包括活动的：
1）输入要素，活动所需的数据和材料；
2）输出要素，活动的主要交付成果；
3）操作要素，将输入转化为期望输出的操作集合；
4）控制要素，活动执行时必须严格遵守的指令和约束；
5）使能要素，活动的指导书、模板、表单、点检表、知识、资源、工具、应用程序，等等。
比如，机械部件进行几何设计时所用到的CAD软件，就属于活动的使能要素；所得到的三维模型，就属于活动的输出要素；几何设计时各种形式的特征建模，就属于活动的操作要素。
三、概念阶段
在产品开发的概念阶段，主要目标是对产品机会的总体吸引力进行评估，评估其是否符合公司的总体策略。
在概念阶段开始时，提出产品概念评估的要求，包括：对细分市场机会、需求、潜在的技术方法和风险、潜在的质量政策与目标、成本与进度预测、以及财务影响进行评估和归档（概要的）。 结束时，对概念阶段产品包业务计划进行评估，做出继续前进到计划阶段，或取消产品开发工作的决策（概念DCP）。
图4.43 概念阶段的主要工作和简要流程
在概念阶段，有一个技术评审（TR1，产品需求和概念评审）和一个决策评审（CDCP，概念评审），以评估初始产品包需求和概念构思是否具有足够的业务发展潜力（相对其他项目而言）。
2. 关键步骤
概念阶段的关键步骤有三个：接收产品开发任务书、组建项目开发团队（PDT）和制定初始产品包业务计划。
3. 功能任务
概念阶段的功能任务主要有：
1）项目管理类：接收项目任务书、组建PDT核心组并确定扩展组的主要成员、设定项目环境、进行团队建设活动、召开项目开工会、制定概念阶段详细的项目计划、制定质量政策与目标、创建整体风险评估、组织制定产品包业务计划和端到端项目计划、进行概念决策评审、更新/关闭应用软件/数据库、进行阶段结束经验教训总结；
2）财务类：进行初始财务评估、设定产品目标成本；
3）开发类：为确定市场需求提供支持、进行任务分析和竞争评估、进行知识产权/智力资产分析、提供替代技术和探索替代概念、选择一个概念、进行概念的工业设计、对标准和现有器件进行构建模块功能验证（BBFV）、确定可测试性需求、 进行技术评审（TR1 ）、支持技术评审（TR1 ）；
4）技术支持类： 确定可服务性需求、制定客户服务与支持策略；
5）制造类：确定可制造性需求、制定制造策略；
6）采购类：确定是否需要寻源、制定初始寻源计划、启动新供应商认证流程；
7）市场类：制定初始市场计划、为确定收入与销量预测提供支持；
4. 阶段输入
概念阶段的输入有：项目任务书、客户需求、业务策略、产品线计划、产品路标、组合分析结果，等等。
5. 阶段输出
概念阶段的输出有：初步的业务计划、端到端2级项目计划、客户迁移计划、概念决策评审材料，等等。
四、计划阶段
在计划阶段，主要目标是清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。为此，需要重点关注：
1）最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各业务部门的支持；
2）通过与产品开发IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到资源投入等方面的授权。
图4.44 计划阶段的主要工作和简要流程
在计划阶段，有两个技术评审：TR2（需求分解和规格评审）、TR3（总体方案评审），以及一个决策评审点：PDCP（计划决策评审）。
2. 关键步骤
计划阶段的关键步骤有：为计划阶段的工作开展扩编PDT、制定最终产品包业务计划和计划决策评审。
3. 功能任务
计划阶段的功能任务主要有：
1）项目管理类：确定扩展组成员、召开计划阶段开工会、增加扩展组成员、进行团队建设活动、制定计划阶段详细的项目计划、制定外包合作计划、优化总体风险评估、编写计划决策评审合同、进行计划决策评审、更行/关闭项目数据库、进行阶段/项目结束时额经验教训总结；
2）财务类：优化财务评估、分解产品目标成本；
3）开发类：确定高阶系统设计与规格、需求分解分配、监控管理需求/规格及配置、进行技术评审（TR2）、支持技术评审（TR2）、制定标准计划、进行概要硬件设计、进行概要软件设计、进行概要结构设计、进行概念设计和走读、制定系统测试与验证计划、制定信息与翻译计划、进行技术评审（TR3）、支持技术评审（TR3）；
4）技术支持类： 制定客户服务与支持计划；
5）制造类：制定制造计划、牵头做出提前采购决策、进行概要的装备与制造流程设计、 制定履行计划；
5）采购类：更新供应商选择计划；
6）市场类：更新市场计划、 做出销量承诺、制定早期客户支持（ESP） 计划（可选）
4.阶段输入
计划阶段的输入有：初始产品包业务计划、概念决策评审材料、概要的项目计划（端到端WBS计划到1/2级）、客户迁移计划。
5.阶段输出
计划阶段的输出有：最终的业务计划、设计规格书、端到端3/4级项目计划、客户迁移计划、计划决策评审材料、技术决策评审合同。
五、开发阶段
在开发阶段，主要工作目标是设计产品，并将经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。为此，需要重点关注：
1）确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设；
2）准备和构建产品原型；
3）设计和集成满足产品规格的产品；
4）确保制造准备就绪，明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平；确保产品具有可制造性；准备发布制造过程技术文档；
5）验证计划阶段的假设。
图4.45 开发阶段的主要工作和简要流程
在IPD体系的开发阶段没有明确规定相应的决策评审点，企业可以结合项目的实际情况，比如，考虑到项目的复杂度较高或项目预测难度较大，等等，组织临时决策评审点，评审内容和决策标准则需要专门明确，评审流程可参照其他决策评审流程。
在开发阶段，有三个技术评审：TR4（工程图纸评审）、TR4（产品试验准备评审，可选）和TR5（样机评审）。
2. 关键步骤
开发阶段的关键步骤有：为开发阶段的工作开展扩编PDT、产品包设计、子系统概要设计/详细设计、开发和构造产品包、进行组件/器件的测试，设计验证、产品包集成及验证，等等。
3. 功能任务
开发阶段的功能任务主要有：
1）项目管理类：确定扩展组成员、召开开发阶段开工会、监控质量计划；
2）财务类：跟踪项目目标成本、跟踪产品目标成本；
3）开发类：监控需求、规格和配置、进行设计检验、制定企业标准和内控标准、进行硬件详细设计、开发和测试硬件单元、进行软件详细设计、开发和测试软件单元、进行结构详细设计、开发和测试结构单元、对标准现有器件进行构建模块功能验证（BBFV）、进行工业和人机工程设计、开发“开发” 测试装备、信息开发与验证、 进行技术评审（TR4）、支持技术评审（TR4）、进行翻译、进行翻译、 进行系统设计验证（SDV）、进行技术评审（TR4A）、支持技术评审（TR4A）、进行系统集成测试（SI T）、进行技术评审（TR5）、支持技术评审（TR5）；
4）技术支持类： 做客户服务与支持准备、进行可安装性与可服务性测试；
5）制造类：开发制造工艺、准备初始产品生产、开发制造测试装备、生产初始产品、开始制造系统验证；
6）采购类：选择供应商、更新寻源计划、订购原型机器件、订购初始器件；
7）市场类：优化市场计划、确定BETA测试与早期客户支持客户、准备发布/内部公开/培训。
4.阶段输入
开发阶段的输入主要有：产品包业务计划、计划决策评审材料、概要的项目进度、客户迁移计划、计划决策评审合同。
5.阶段输出
开发阶段的输出主要有：测试和验证计划、评估样品、详细的产品发布计划、详细的Beta测试地点/客户、产品文档、开发的销售使能器，等等。
六、验证阶段
在验证阶段，主要工作目标是执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。为此，需要重点关注：
1）确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假设、审视发布计划；
2）确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规格要求；
3）确保制造准备就绪：形成最终的制造过程技术文档，对供应商是否已验证进行确认，验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用；
4）验证开发阶段的假设。
图4.46 验证阶段的主要工作和简要流程
验证阶段有一个决策评审（ADCP，可获得性决策评审）和一个技术评审（TR6，小批量评审），核心要求是基于业务展望、发货质量（产品质量目标、过程质量目标）、发布和宣传推广计划、渠道搭建、服务架构、风险、财务分析等工作，以确保产品是否已准备好发布和发货，
2. 关键步骤
验证阶段的关键步骤有：发布到制造/订单履行、产品包测试、确定产品包符合标准/规格、确保产品包符合客户需求、确保营销及服务支持准备就绪、可获得性决策评审（ADCP）。
3. 功能任务
1）项目管理类：优化产品包业务计划与风险评估、准备决策评审汇报、做出可获得性决策评审决策、关闭项目数据库、进行阶段时的经验教训总结、监控质量计划；
2）财务类：更新财务评估、跟踪产品目标成本；
3）开发类： 监管需求、规格与配置、进行系统验证测试（SVT）与内部系统认证测试（SCT）标杆测试、进行Beta测试、为Beta测试提供支持、进行外部系统认证测试（SCT）与标杆测试、信息开发交付件的印刷、发货与存储、进行翻译验证测试（TVT）、将最终的配置提交给履行部门、进行技术评审（TR6）、 支持技术评审（TR6）、进行系统验证测试（SVT2）、对早期客户支持（ESP）客户与早期销售支持（ESS）客户提供支持、进行UCD审计；
4）技术支持类：做好客户服务与支持的准备、进行可安装性与可服务性测试、准备对早期客户支持（ESP）客户的支持、对Beta测试提供支持、支持早期客户支持（ESP） 客户、支持早期销售与支持（ESS） 客户；
5）制造类：继续生产初始单、完成制造系统验证、评估制造准备情况、发运早期客户支持（ESP） 产品；
6）采购类：订购量产器件；
7）市场类：制定发布策略与计划、 搭建订货环境、 执行早期客户支持（ESP） 活动、 做发布/内部公开/培训准备、执行履行活动、执行客户迁移活动。
4.阶段输入
验证阶段的输入主要有：产品包业务计划、PDT计划阶段签订的合同书、概要的项目进度、客户迁移计划，等等。
5.阶段输出
验证阶段的输出主要有：修正的产品规格、制造能力及产能计划、生产构件的制造过程技术文档、合格的产品、最终的产品发布计划、可获得性决策的评审材料，等等。
七、发布阶段
在发布阶段，主要工作目标是发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在功能、性能、可靠性及成本目标方面的需求。为此，需要重点关注：1）验证制造准备计划；2）评估市场发布计划并进行必要的修改；3）准备生命周期管理计划；4）证实验证阶段的假设，确保产品在市场上成功。
图4.47 发布阶段的主要工作和简要流程
在发布阶段，有一个决策评审（一般或可获得性评审，有的企业也称之为正式上市的批准，GA），没有安排技术评审。
企业可根据自身实际情况和产品需要安排临时性的技术评审，评审内容和决策标准需要专门明确，评估流程则可参考其他技术评审。
2. 关键步骤
发布阶段的关键步骤有：启动量产、分配渠道配货、执行客户迁移计划、启动运作支持结构、发布产品包和GA，等等。
3. 功能任务
发布阶段的功能任务主要有：
1）项目管理类：继续监控项目的执行、继续监控项目的执行、进行项目结束时的经验教训总结、进行PDT/LMT的过渡；
2）开发类：监控和管理需求、规格与配置、对早期支持客户（ESP）提供支持、进行UCD审计；
技术支持类：对ESP客户提供支持、支持早期销售客户；
3）制造类：转制造操作、继续发运早期客户支持（ESP）产品、提升产能、监控生产、管理供求平衡；
4）采购类：监控供应商的表现；
5）市场类： 执行发布策略与计划、公开发布定价、渠道备货、发布产品包、促销产品包、监控销售与客户、进行月度预测、准备发布/内部公开/培训、执行早期客户支持（ESP）活动、执行客户迁移活动。
4.阶段输入
发布阶段的输入主要有：产品包业务计划、可获得性决策评审材料、概要的项目进度、客户迁移计划、可获得性决策评审确认书，等等。
5.阶段输出
发布阶段的输入主要有：生命周期管理计划、项目开发合同达成情况的评估结果，等等。
八、生命周期阶段
在生命周期阶段，主要工作目标是在产品稳定生产到产品生命周期终结期间内对产品进行管理。为此，需要重点关注：1）管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略；2）为客户提供产品工程支持以满足客户需求；3）证实发布阶段的假设。
生命周期阶段始于“产品成功发布和正式上市”，终于“停止服务的决策评审得到批准”。
1. 阶段评审
在生命周期阶段，有三个决策评审——停止销售的评估与决策评审、停止生产的评估与决策评审、停止服务支持的评估与决策评审，其核心要求是基于业务、开发、市场、销售、支持结构、财务等的综合分析，以决策是否将产品继续保留在市场上？如果不保留，是否有将策略和费用都考虑进详细退出计划
2. 关键步骤
生命周期的关键步骤主要有：停止销售的评估与决策评审、停止生产的评估与决策评审、停止服务支持的评估与决策评审，其中，可先做相关评估，在进行业务决策。
3. 功能任务
生命周期阶段的功能任务有：
1）项目管理类：评估当前产品包表现、确定纠正措施、制定迁移计划、反馈状态和进展情况、决定停止销售、进行停止销售/生产/服务支持的决策评审汇报、更新生命周期计划；
2）财务类：评估当前表现（盈利情况等）、反馈状态和进展情况（监控毛利率水平）；
3）制造类：评估当前表现（提供生产运作报告）、确定纠正措施、反馈状态和进展情况；
4）采购类：供应管理；
5）市场类：评估当前表现、确定纠正措施、评审并同意迁移计划、反馈状态和进展情况。
4.阶段输入
生命周期阶段的输入主要有：产品包业务计划、市场/财务评估报告、输入和销售量、保修/退出的费用估算、渠道运作衡量指标、库存积压报表、客户迁移计划、渠道和供应商报告、生命周期计划，等等。
5.阶段输出
生命周期阶段的输出主要有：更新后的EOL计划、更新后的产品目录、更行后的项目文件、举措/结果/教训和风险计划的历史文档，终止/替换产品，等等。
