众所周知，研发和创新对企业的可持续发展具有决定性意义。但是，能够把研发和创新做好的企业却少之又少。究其原因，研发和创新根本上是一个“不易知，更难行”的问题；这里面的难，除了流程建设和组织设计的难，更有难中之难的能力建设。换句话说，如果没有相应的能力作支撑，看似完善的流程和组织的设计也必定是“空中楼阁”。
研发能力的建设，需要围绕研发人员生命周期的“选-育-用-留”，解决至少两个方面的问题：
1）胜任力。研发团队的成员需要具备完成相关任务的知识、技能和经验，其具体内容和要求由研发流程来提出，通过培训和开发等举措来获得，由任职资格程序予以评定。
2）责任心。研发团队的成员要有积极的态度和强烈的意愿去完成所负责的相关任务，将敢于挑战、敢于承诺、敢于胜利作为自己的职业信条，这需要企业文化和激励体系来牵引。
图6.3 研发能力建设的内容、要求和举措
研发团队成员的胜任力培育包括岗位要求识别、人岗合理匹配、岗位能力开发和任职资格评定等四个方面的内容，它们以员工生命周期的“选-育-用-留”为主线，链接了管理体系的各个环节，并形成螺旋式上升的管理闭环。
1. 岗位要求识别
研发领域相关岗位的岗位要求，主要来自于研发流程及其活动的工作内容。
通过科学地规划、梳理和设计前文所说的各类研发流程，可以明确流程角色及其职责，将一个或多个角色的工作职责进行整理或合并，就可以得到相关岗位的工作内容和职责要求。以此为基础，就可以明确相关岗位的岗位说明。
2. 人岗合理匹配
岗位说明确定以后，就需要为相关岗位找到合适人选，也就是所谓的人岗合理匹配。通常，候选人员需要具备或基本具备相关岗位所需的知识、技能和经验。如果企业内部找不到合适人选，就需要进入人力资源的选聘或开发程序，要么通过外部引进来获得合格人选，要么通过培训开发来提升内部人员。
3.岗位能力开发
通过外部引进来获得合格人选，只能满足一时之需或是局部的人员需求，企业的根本性措施还是要建立完善的人才培养和开发体系，以得到源源不断的人才供给。
内部人才的培养和开发，需要有多层次的培养体系，突出“干中学”的实战训练，具体举措有现场现物、跨部门轮岗、案例分析、对标研究、原型建设、项目复盘，等等。
4.任职资格评定
任职资格评定可以为人才选择和培训开发提供评判标准和方向指引。
一方面，通过常态化，一年一次或一年两次的任职资格评定，可以为企业提前储备好研发所需的各类人才。
另一方面，任职资格评定的标准和要求，以及相关人员在任职资格评定中所表现出的不足，为后一阶段的培训开发工作提供了方向性指导和信息输入。
研发人员的任职资格，可以从知识、技术、经验、贡献等方面进行评定，重点突出过往岗位的岗位贡献（含项目绩效、知识产权等）在评定中的权重，以体现“赛马”的人才原则。
体系化、多层次、定期性的任职资格评定，也为研发人员指明了职业发展通道，可以体现研发人员，尤其是技术型研发人员的职业成就，是很多领先企业验之有效的人才开发手段。
二、责任心激发
研发人员能否在研发工作和开发项目中创造出优秀的成绩，不仅取决于研发人员的任职水平，更取决于他（她）们能否得到合理地使用和有效地激励。如果没有得到合理地使用和有效地激励，就不仅不能激发相关人员的责任心，还可能对其造成伤害，导致“高水平、低产出”的结果。
要想把研发人员的责任心和胜利意志激发出来，除了领导力和价值观的牵引，还需合理地评价研发人员的岗位绩效，设计与研发工作相匹配的薪酬和激励体系，做好研发人员的价值管理。
1. 绩效评价
与营销、制造、采购等职能领域的工作相比较，研发领域的相关工作更难做定量化的绩效评价。因此，研发人员的绩效评价，具有定性化、综合性、长期性、整体性等特点。
研发人员绩效的最终评定标准是新技术在降本增效等方面的商业价值，以及新产品上市以后在市场占有率、单品销售毛利、品牌美誉度等方面的市场竞争力，此类成效的见效时间往往在1年以上，甚至更长的时间。短期内，研发人员的工作成果很难做出结果性量化；或者，即使要量化，也只能针对项目的过程质量，且需要从质量、交期、成本等多个维度进行综合评价。
另外，研发工作的常见组织形式是项目，而项目的成功是项目组所有成员共同努力的结果。换句话说，在研发领域的绩效评价中，首先是项目组的整体成功，项目成员的个体成功必须建立在项目整体成功的前提之上。因此，研发人员的绩效评价，首先要做好项目整体的绩效评价，并以项目整体的绩效评价，作为研发人员绩效评价的主要依据。
2. 薪酬激励
鉴于绩效评价上定性化、综合性、长期性、整体性等特点，研发人员的薪酬激励也应与之相匹配，需要以任职资格水平作为定薪依据，重点关注中长期的激励手段。
任职资格水平应作为研发人员薪酬等级的主要依据。研发人员所取得的任职资格水平越高，相应的薪酬等级也越高，且在所发放的月薪中，不应设置过高的绩效工资，以类似“计件制”的思路来核算研发人员的月薪更是不可取。
对于研发人员而言，基于月度绩效评价的薪酬激励，既难以操作，也缺乏合理性，而是应该选择项目激励、期权/股权激励等中长期激励手段。比如，根据项目的整体成效大小，以及研发人员在开发项目中的项目贡献，作为研发人员激励包设计的主要依据。
3. 价值管理
人不患寡而患不公。激励是一把双刃剑，如果激励不当，不仅不能激发，反而将伤害到研发人员的责任心和积极性。如何激励得当，关键在“公”（公开、公平、公正）；如何做到激励的“公”，关键在研发人员价值管理全过程的合理、透明和闭环。
研发人员的价值管理，包括价值创造、价值评价和价值分配等三个环节，它们形成了如环无端的管理闭环，互相依赖，互相促进。
首先是全力创造价值。即，研发人员与开发项目组的其他成员一起，共同实现开发项目的客户价值创造和商业成功等工作目标。全力创造价值是科学评价价值和合理分配价值的基础。
其次是科学评价价值。即，定性与定量相结合，短期与中长期相结合，局部与整体相结合，科学地评价开发项目的成效，以及研发人员在开发项目中的贡献。
再次是合理分配价值。即，基于价值评价的结果，进行研发人员任职资格的评定，以及项目激励包、期权/股权激励包的设计。合理的价值分配，将进一步激发研发人员创造更大价值的动力。
三、生命周期管理
研发能力建设要落实到人，落实到研发人员生命周期“选-育-用-留”的各个环节。无论是胜任力培育，还是责任心激发，都是以研发人员生命周期“选-育-用-留”的环环相扣为主线。
研发人员的胜任力主要靠培养开发来获得。因此，企业需要在研发人力资源的培养开发上舍得投资，而且是有目的、有计划、有针对的长期投资。
研发人员的责任心主要靠激励来激发和维系。如果激励不得当，不仅会伤害到研发人员的积极性和责任心，还可能导致高胜任力研发人员的流失。在企业实践中，因为担心研发人才的流失而不愿意进行研发人才的开发培养，是“因噎废食”。
因此，在“以人为本”的研发能力建设中，既要做好研发人员的“选”和“育”，通过体系化的“选”和“育”，建设研发人才“森林”；也要做好研发人员的“用”和“育”，以合理、有效的“用”和“留”，打造企业的研发“铁军”。
