在IPD研发体系中，企业的产品研发，大体有两种形式的牵引机制：其一是以市场为导向，以客户需求实现为目标，以端到端的需求管理为抓手；其二是以战略为驱动，以商业价值实现为目标，以滚动修订的产品规划为抓手。本节中，笔者就从价值定位、管理要求、产品规划、产品立项等方面，着重谈一谈产品规划的流程主线和相关活动。
一、价值定位
产品规划，往往以产品线为对象来编制，故而又称产品线规划。在IPD等研发体系中，产品规划往上承接了企业的产品战略和年度业务计划，是“做正确的产品研发”的重要内容，往下则指导和牵引了具体的产品开发项目。另外，产品规划需要技术平台规划做支撑，为技术平台规划提供输入。
图4.22 产品规划的价值定位
产品战略，是企业在研发领域的子业务战略，是在考虑当前社会观念和市场竞争形势的基础上，通过改良现有产品或是开发新产品，以实现销售量增加等商业目标的战略构想，指导思想是激发顾客的新需求，以高质量的新产品引导消费潮流。产品战略的主要内容是产品线选择和产品线业务模式设计。
产品规划，是为了实现企业的业务目标，依据企业的产品战略，根据市场环境和自身能力状况，对未来产品的发展所制定的策略措施和行动方案，指导思想是产品战略实施时，产品的竞争力提升、产品的扩展性、产品结构的整体性和实施的便利性。产品规划的主要内容是细分市场组合定义、产品线业务计划、新产品开发项目组合和路标规划。
在相互关系上，产品战略规定了产品研发的指导思想、方向和策略，产品规划明确了产品研发的主要对象、层次结构和路线图，产品规划是产品战略在运营层面的进一步细化。
2. 产品规划与产品开发
产品开发是“正确地做产品研发”，是以产品规划做指导和牵引，将产品规划的内容从“蓝图”转变为“现实”的行动集合，是实现市场需求的主要过程。
产品开发往往以项目的形式来开展，项目纲领是产品开发项目任务书，后者也是沟通产品规划和产品开发的桥梁。在很多企业的研发实践中，产品开发任务书的开发和批准也是产品规划的收尾工作，又称产品立项。
3. 产品规划与技术平台规划
基于平台的产品开发是领先企业的研发实践，技术平台是产品开发的基础和前提。因此，编制产品规划时，必须考虑产品技术的可行性和技术平台的支撑性；反过来，产品规划也为技术平台规划提供了重要的需求输入。
二、管理要求
产品规划的管理要求主要有两点：
1）在规划内容上，主要是组合规划，具体包括：细分市场组合规划、产品组合规划和新品开发项目组合规划。上述三个组合构成了紧密的因果关系——细分市场组合的表现是目的、是果，产品组合是举措，是因；产品组合的表现是目的、是果，新品开发的项目组合是举措、是因。
2）在时间安排上，包括细分市场组合、产品组合和新品开发项目组合等在内的组合内容或要素，需要动态审视和滚动更新。
图4.23 产品规划中的组合规划示意
以市场为导向的产品研发，首先必须明确企业所面向的细分市场，即，为谁提供产品，以及提供什么样的产品。根据客户属性及其所需的产品属性，可以对市场进行画像和细分。
细分市场组合规划，就是在企业战略的指导下，结合企业的核心能力和现有资源，选择为哪些细分市场提供产品，进而实现销售收入/利润等商业价值的最大化。
因此，对企业而言，理解市场、分析市场、定义和明确企业所服务的细分市场组合，是进行产品规划的第一步。
2. 产品组合
细分市场的选择和组合，决定了产品的建设方向。因为细分市场之间有着不同程度的差异，面向上述细分市场的产品也会有差异，差异程度不等的产品则形成企业的产品组合。
通常情况下，针对某一细分市场，往往有多个企业为它提供类似的产品。这些企业的产品，市场竞争力上会存在或强或弱的不同表现。对企业而言，理想的产品组合，是在每一个细分市场，企业的产品都具有一定程度的比较优势。
企业通过产品组合分析，如果发现某个或某些产品不具备市场竞争优势，就需要通过引入全新产品，或是对现有产品做换代开发或改进开发，进而提升相关产品在细分市场的竞争力。
3. 项目组合
新品开发项目的实施，是实现和优化企业产品组合的主要手段。当企业谋划了多个新品开发项目时，就需要做好新品开发项目的项目组合规划，明确开发哪些类型的新产品，以及每一个新品开发项目的实施路线。
4. 组合规划
从组合规划的角度看，无论是细分市场组合，还是产品组合或新品开发项目组合，有着基本相同的管理要求——战略对齐、价值最大、要素平衡、资源平顺，等等。
首先，组合的要素必须与战略对齐，必须符合业务产略和产品战略的方向要求和指导原则，能够有力地支撑战略目标的实现。
其次，组合的要素作为一个整体，要发挥出1+1＞2的整体效应，要确保整体价值（销售收入、利润、投资回报，等等）的最大。
再次，组合的要素必须保持需求差异、战略贡献、财务收益、业务风险等不同维度的均衡，不能完全向往一个方向偏离。
然后，组合实现时所需的资源消耗（市场资源、财务资源、人力资源、技术资源，等等），要保证规划展望期内的平顺，不能出现明显的波峰或波谷。
5. 滚动规划
企业处于一个持续变化的市场环境，各个组合的内容也必须进行动态审视和滚动更新，以确保组合的与时俱进。
一般来说，产品规划的展望期为3~5年，通常采取1+2或1+4的滚动模式，即，最近1年的规划内容保持相对稳定，第2~5年的规则内容则需要定期更新。产品规划的制定时点与年度业务计划的制定时点保持同步，通常在每年的第四季度进行全面回顾和滚动更新，平时主要是对规划内容的执行状态进行实时刷新。
三、产品规划
图4.24 产品规划流程的示意
关于MM流程的相关介绍，公开资料较多，读者可自行参考。本节中，笔者建议了一套基于MM流程精简基础上的加强版，用于产品规划的制定，具体包括：市场洞察、产品分析、增长策略、技术支撑、新品构想、组合决策、路标规划等七个工作步骤。其中，市场洞察的工作内容是MM流程中理解市场、细分市场等步骤的内容精简，产品分析类似于MM流程的产品组合分析，以SP/BP为指导的增长策略、技术支持和新品构想，类似于MM流程的制定业务战略与计划，组合决策、路标规划的工作内容类似于MM流程的融合和优化计划。
1. 市场洞察
图4.25 市场洞察的工作步骤示意
细分市场定义，是从“谁购买（Who、客户画像）”、“购买什么（What、产品或产品线的定义）”和“为什么购买（Why，产品在$APPEALS等方面的要求）”等三个方面的属性组合进行细分市场的定义和划分。如果企业在战略制定等其他工作中已经完成了细分市场的定义，可以在产品规划时沿用这个定义。
2）细分市场组合分析
细分市场组合分析，是针对每一个细分市场，进行需求洞察、竞争形势和创新机会等方面的分析。
需求洞察包括：客户面临的问题、挑战、压力有哪些？哪些新问题？哪些是老问题，但解决得不好？
竞争形式分析，主要是细分市场的五力分析，包括：进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力、现存竞争者（包括：主要竞争者、竞品名称及其市场地位或市场占有率等内容）。
创新机会分析，主要看该细分市场存在哪些创新机会，包括：产品创新机会、商业模式创新机会，等等。
3）市场形势地图
完成了细分市场定义和细分市场组合分析后，就可以针对每一个细分市场，编制细分市场形势地图，全面阐述细分市场的准确定义、需求洞察、竞争形式（主要竞争者及其市场占有率或市场地位）和创新机会。
2. 产品分析
产品分析，也称产品组合分析，是针对组合中每一个产品在细分市场的表现进行综合分析，分析的工具有波士顿矩阵、GE矩阵或战略地位分析（Strategy Positioning Analysis，简称SPAN分析），目的是识别每一个产品的市场竞争力和增长空间，为产品组合的优化提供决策参考。
图4.26 产品在细分市场的表现分析示意
通过产品组合分析，企业可以知道哪些产品需要更新，哪些产品需要淘汰，需要针对哪个细分市场推出全新产品；对于需要更新的产品，是以换代的方式进行更新，还是以局部改进的方式进行更新；这将为新品（开发项目）构想提供很好的信息参考。
3. 增长策略、技术支持与新品构想
在图4.24所示的产品规划流程中，增长策略、技术支持和新品构想，虽然显示为3个步骤，实际操作时，这个3个步骤需要在业务战略和年度业务计划（SP/BP）的指导下同步进行，或是内容互锁，以得到能够完全支撑SP/BP的实现、符合业务增长策略，以及具备技术创新性、可行性的新品构想。
1）增长策略
任何企业的业务战略和年度业务计划都是要实现某种形式的增长。根据安索夫矩阵，可供企业选择的增长策略主要有四种：
a. 市场渗透（Market Penetration）：该策略是企业通过销售现有产品或服务来增加在现有市场的市场份额，这可以通过增加广告宣传、降低价格、推出促销活动等方式来实现。
b. 市场开发（Market Development）：该策略是企业通过将现有产品或服务引入新的市场来实现增长，这可以通过扩大销售渠道、进入新的地理区域、开拓新的客户群里等方式来实现。
c. 产品开发（Product Development）：该策略是企业通过创新或改进现有产品或服务来实现增长，这可以通过开发新产品、改良现有产品、推出衍生产品等方式来实现。
d. 多元化（Diversification）：该策略是企业通过推出新的产品或服务，进入新的市场领域来实现增长，这可以通过收购其他公司、合作伙伴关系、创业等方式来实现。
在上述四种增长策略中，第3和第4种都需要新品开发做支持。比如，某汽车企业通过历史数据的分析得知，一款车型的年销量平均在10万辆左右；那么，如果企业要想在未来1年内实现销量增加10万辆，那就可能要至少推出（或新增）一款全新车型产品。
2）技术支持
新品开发，无论是全新产品开发，还是换代产品或产品改进的开发，都必须体现其创新性，这需有相应的技术或产品平台做支撑，否则就不具备技术上的可行性。为此，就需要对所提出的新品开发构想，做技术创新性和可行性分析。如果创新程度或技术支撑不足，就需要考虑相关技术或平台的研发。
3）新品构想
表4.1 新品开发构想项目清单
4. 组合决策
图4.27 新品开发项目构想的组合决策
筛选，就是采取定性评价，包括：战略匹配、渠道支持、制造能力等方面的评价，以及定量评价，主要是财务指标测算（可以是内部收益率、项目投资回报现金流净值、盈亏平衡点等）评价，对每一个新品开发项目构想进行P（Pass，通过）/F（Fail，不通过）决策。
表4.2 新品开发项目构想的P/F决策示意
2）分级
分级，是对那些已经通过刷选的新品开发项目构想进行重要程度或优先级的分级和排序，分级方法可以是加权赋值打分评价法。比如，从战略贡献、销售潜力（预期的年销量或销售增长率）、竞争力水平、投资回报等维度进行加权打分，根据打分结果进行项目分级。
表4.3 新品开发项目构想的分级评价示意
对于评分最高的新品开发项目，在后续的资源分配等工作中需要优先予以保障。
3）平衡
平衡，就是在产品规划期内，均衡地安排不同类型的新品开发项目。比如，创新程度的平衡：全新产品开发、换代产品开发、改进产品开发等的平衡；风险等级的平衡：高风险、中风险、低风险等不同风险等级的新品开发项目的平衡；财务表现的平衡：投资回报周期短、投资回报周期中、投资周期长的新品开发项目的平衡；等等。
图4.28 新品开发项目的平衡分布图
平顺，就是对新品开发项目的资源消耗，可以是人力资源消耗、资金资源消耗，等等，进行时间分布上的平顺化处理，尽量避免资源消耗出现明显的波峰或波谷，从而导致产能负荷太大或资源闲置。当出现资源消耗的波峰或波谷时，可以对重要程度或优先级低的项目进行适当地调整，比如，通过调整此类项目的启动时间，来进行资源消耗的“削峰填谷”。
5. 路标规划
路标规划，是将经过筛选、分级、平衡、平滑等决策处理后的新品开发项目构想，以路线图的形式，标识出项目之间的先后顺序、依赖关系，以及每一个项目的关键里程碑节点，重点包括：产品立项（最迟）完成时间、项目（最迟）启动时间、新品（最迟）发布或上市时间，等等，它们将作为产品立项的参考。
四、产品立项
产品立项，是衔接产品规划和产品开发的重要环节，是产品规划的“尾”和产品开发的“头”。产品立项的主要活动是新品开发项目任务书的开发，以及项目任务书的评审和批准。
1. 任务书开发
新品开发项目任务书（Charter），是新品开发项目的项目大纲和启动文档，用于向项目干系人，尤其是投资方汇报项目情况、承诺目标，并获得资源承诺的关键性文档。在任务书的主要内容中：
1）论证了新品在战略、商业、市场、技术等方面的合理性、必要性、可行性。
2）明确了新品产品包的需求定义（包括：客户问题、初始需求、特性需求、系统需求）和初步的设计规格。
3）明确了新品开发项目的项目目标、实施策略、指导原则、组织建议，等等。
对于汽车、智能手机等较为复杂的产品，需要通过专门的流程，通过立项准备、机会分析、产品定义、项目策划等步骤，以规范、有序的方式进行任务书的开发，并以商业需求文档、市场需求文档、产品需求文档、投资回报测算、初始项目计划等补充文档作为项目任务书的附件。
关于新品开发项目任务书的主要要求、开发流程等的详细介绍，可参见本书前面章节——“研发项目任务书”的相关内容。
2. 评审和批准
新品开发项目任务书及其附件开发和编写完成以后，就可以组织任务书评审，评审成员主要是企业的产品决策委员会、IPD体系中的IPMT、PDT，等等。评审通过后，可以在OA等IT系统中提起产品立项审批流程，以获得书面批准并完成产品立项。
立项完成后的相关资料，将移交给相关人员及项目组，以启动产品开发项目。
