研发活动更为合适，也是最主要的实践形式是项目。在研发项目实践中，企业要以项目作为形式和框架，围绕项目目标的达成和产品定义的开发，对研发体系中的流程与活动、组织与人员、工具与技术等要素进行必要的适配，确保研发实践尽可能地简单，尽必要地复杂。
一、项目定义和管理要点
根据PMBOK项目管理体系的定义，项目是“一项为了创造某一唯一的产品或服务的临时性工作”。因此，项目具有临时性、唯一性等特点。正是因为这些特点，相比较日常性运营，项目工作质量和输出成果更为离散，项目管理的复杂度也更大。
为了辅助人们做好项目管理，项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，简称PMBOK），明确了项目管理的五大过程组和九大知识域。
项目管理的五大过程组，分别是：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目结项，它们从PDCA管理循环的各个环节，明确了项目管理中必须完成的五类功能活动。
项目管理的九大知识域，分别是：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源、采购管理、沟通管理和风险管理，它们明确了完成各类功能活动需要用到的知识和技能。
图8.1 项目管理的五大过程组和九大知识域
项目启动，授权和批准项目的启动。在研发项目中，项目启动包括开发任务书的开发、评审、立项批准等相关工作内容。
项目计划，界定和优化项目目标，从多种备选行动方案中选择较为合适的方案，制定项目计划，明确项目的工作内容、时间安排和资源需求，等等。
项目执行，协调人员或其他资源执行项目计划。在研发项目中，项目执行包括概念、计划、开发、验证、发布等阶段的各项研发活动。
项目控制，通过实时地监控和定期的度量， 识别实际进度与项目计划中存在的偏差；必要时，采取合适的纠正措施，以确保项目目标的实现。
项目结项，完成项目成果，评估项目绩效，整理项目文档，总结项目经验，组织项目验收。验收完成后，项目占用的各项资源得以释放。
除了项目早期的项目启动和项目后期的项目结项，项目的计划、执行、控制等管理活动贯穿了研发项目的全过程。
2. 九大知识域
集成管理，也称综合管理，描述了如何地识别、定义、整合和协调五大过程组中的各种流程与活动。
范围管理，描述了如何将项目目标分解为详细的交付成果，并以项目交付成果来界定和管理项目的范围和边界。
时间管理，描述了如何利用关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）等计划技术，对各类项目活动的时间和节奏进行合理地安排。
成本管理，描述如何在给定的项目预算内，完成已计划好的各类项目活动，以及超出预算后如何进行项目调整。
质量管理，描述了为了确保项目的交付成果和输出质量，所需的质量管理方法和活动。
人力资源，描述了如何进行项目所需人力资源的计划，组织、管理和控制，确保项目组所有成员形成具有共同目标和承诺的项目团队。
采购管理，描述了项目团队获取外部资源的流程，以及如何选择合作供应商，如何进行外包/外购合同的管理。
沟通管理，描述了在项目过程中，如何在合适的时间，以合适的形式，将项目信息传递给合适的人，它们是项目团队达成共识和获得项目干系人支持的重要手段。
风险管理，描述了如何识别、评估、监控各类项目风险的方法和流程，以及应对和处置项目风险的可选办法或措施。
九大知识域中，集成和范围管理，是项目目标的整合和细化；时间、成本、质量，等等，是目标达成的约束条件；人力资源和采购，与项目资源的获取和管理有关；沟通，是消除项目隔阂和信息不对称的有效手段；风险，是项目实施中的不确定性因素。
二、项目与研发的适配
图8.2 项目与研发的适配
1. 项目目标与开发任务书的适配
研发项目的独特性首先表现为项目目标的独特性。每一个研发项目都有着独一无二的项目目标，目标的具体内容和度量标准来源于开发任务书（Charter）。
通常，开发任务书中，明确定义了产品目标（新品魅力指数、上市首年销量/销售收入/利润、市场占有率，等等）和项目目标（项目周期、项目费用、CBB复用率，等等）。有了高质量的开发任务书，研发项目的目标设定就基本明确了，研发项目也就有了良好的开端。
2.项目WBS/网络计划与开发流程/活动的适配
项目目标的独特性决定了项目范围的独特性，项目范围的独特性决定了项目过程和工作内容的独特性。因此，项目目标明确以后，需要围绕目标的达成，对项目范围、项目过程和工作内容进行识别、定义和裁剪。
如图8.2所示，项目目标明确以后，需要将项目目标转化为项目范围，将项目范围分解成项目工作包，后者就是项目WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）的工作项。WBS的工作项再继续往下逐级分解，就是研发子流程、流程活动和流程任务；根据流程活动和流程任务，就可以识别出项目所需的组织与人员、工具与技术，等等。
3.项目成果/交付物与产品定义的适配
项目目标的独特性，同样也决定了项目成果和交付物的独特性。因此，在明确和分解项目WBS工作项的同时，还要针对性地识别和明确每一个工作项（包括流程活动和流程任务）的工作成果和交付物。
在研发项目中，项目工作成果和交付物，主要就是以数据为表现形式的产品定义，包括产品的需求定义、系统和规格定义、功能定义、性能定义、造型定义、结构定义，以及产品制造工艺、使用方法、服务规程等过程定义。
如果企业的产品架构能力比较强，也可以在项目启动前，就提前明确产品的架构定义，再以结果为导向，由产品的架构定义和交付成果，倒推研发项目的WBS。
三、研发项目的难点和挑战
如前所述，相比较日常性运营管理，研发项目的管理复杂度要大得多，这主要表现在产品维度和项目维度。
1. 产品维度的难点和挑战
产品维度的难点和挑战，主要是机械、电子电气、软件、数据等多领域专业技术的集成和创新，这需要以产品架构做指引，以基于模型的系统工程为（MBSE）为方法，需要面向机械开发的瀑布式、面向电子电气开发的V模式、面向软件和数据开发的DevOps模式等多领域研发模式的有机结合。
关于如何做好机械、电子电气、软件、数据等多领域专业技术的集成，可参见“产品定义与产品数据”等相关章节的详细介绍。
2. 项目维度的难点和挑战
图8.3 项目管理成熟度模型
首先，研发项目要求所有成员拥有共同的目标，或者说项目成员的个人目标要与项目团队的整体目标进行对齐。否则，那怕是少数几个项目成员的“身在曹营心在汉”，或者是“屁股决定脑袋”的本位主义，都将对项目的顺利推进产生不利影响。
其次，研发项目要求所有成员用“共同的语言”说话。否则，“鸡对鸭讲”，要么难以达成共识，要么容易引起误解。实际上，因为多年的工作惯性，市场、技术、制造、财务等领域的人员往往有着不同的思维模式和业务语言。
再次，研发项目要求所有成员遵循“共同的流程”和“一致的方法论”，唯有如此，项目成员之间才可能进行良好的协作和协同，项目成员的工作才能步调一致、环环相扣。
最后，高质量的研发项目要建立在工作量化的基础上。唯有量化，目标和要求才能更明确，项目成果和交付物的评审才能更客观，企业的研发体系和项目能力，才能基于量化的事实基础，进行持续改进。
