组织的核心内涵至少有两个方面：其一是“组”，是基于不同技能的专业化分工，以及专业化分工基础上的标准化、通用化、模块化；其二是“织”，是共同目标指导下的工作协同和职能集成。研发中的组织建设，也应围绕这两方面内涵来展开，也就是所谓的“矩阵组织”。除此之外，研发组织还应确保适配、分层、开放和动态。
一、矩阵组织
图6.1 矩阵式研发组织的示意
在矩阵式研发组织中，项目组成员有两个工作汇报线：向职能部门经理的职能汇报和向项目经理的项目汇报。在研发实践中，因为项目组成员汇报关系主次安排的不同，又有轻量级（弱项目）矩阵组织和重量级（强项目）矩阵组织的划分。
1. 轻量级矩阵组织
在轻量级（弱项目）矩阵式研发组织中，项目成员只是项目组与职能部门的联络员，项目中的专业决策需要项目成员带回本部门，由本部门的业务专家或部门经理进行决策；而开发项目的项目经理，充当作项目推进的协调人。
在轻量级（弱项目）矩阵式研发组织中，开发项目的日常决策权主要在职能部门，项目经理往往是职权小、责任大，项目中的沟通、协作效率也较低，优点是对项目经理和项目成员的能力要求不高，项目推进对传统式职能部门的日常运作和责权分配的冲击较小。
2.重量级矩阵组织
在重量级（强项目）矩阵式研发组织中，职能部门的经理只关注体系开发、人才培养和能力建设，不参与开发项目的日常决策；项目组成员则是相关职能领域的全权代表参与开发项目，与项目经理一起负责开发项目的成败。
在重量级（强项目）矩阵式研发组织中，职能部门类似于军队的军种，负责“建”；由项目经理和项目成员所组成的项目组类似于军队的战区，负责“战”；“建”和“战”的职责划分比较清晰，项目经理和项目成员也可以得到较高的授权，缺点是对项目经理和项目成员的能力要求较高，还会对传统式职能组织的日常运作和责任分配带来较大冲击。
二、组织适配
研发组织的形态，没有最好，只有合适。研发组织的建设，既不是无源之水，也不是平地盖楼。因此，研发组织的建设，需要做好组织与流程（或工作方式）、组组织与能力（或能力水平）、组织与产品（或工作内容）等的适配。
1. 组织与流程的适配
理论上讲，流程决定职责，职责决定岗位，岗位决定组织。因此，产品规划、技术规划、产品开发、技术开发等研发流程的职责要求，是研发组织建设的主要输入，企业也不应该建设流程之外的组织。或者换个角度讲，研发组织的建设前提，是先做好研发流程的规划和设计，也就是所谓的流程型研发组织建设。
研发流程的建设是一个循序渐进、持续优化的过程，故而才有流程管理成熟度的说法。与之相对应，研发组织的建设，也应该根据流程建设的成果做不断地优化和适配，而不能流程规定得很细，却没有相应的组织来落实；或是在流程的要求之外，设置其他的岗位或部门。
2.组织与能力的适配
当前，很多企业都想学、在学华为公司等领先企业的IPD研发体系，却往往忽视了自身在专业能力、资源保障等方面的差距，尤其是重量级矩阵式研发组织形式，对项目经理和项目成员在能力上的高要求。
如前所述，矩阵式研发组织，有轻量级（弱项目）和重量级（强项目）的划分。其实，这两种形式的矩阵式研发组织，没有绝对的好坏之分，也不是说重量级矩阵式研发组织（这也是华为公司等领先企业所选择的研发组织形式）就一定比轻量级矩阵式研发组织要好。
根据笔者的经验，如果企业的项目经理，尤其是项目成员的专业能力不强，轻量级矩阵式研发组织会是一种更合适的选择。否则，如果项目经理和项目成员的能力不强，却又选择了重量级矩阵式研发组织，反而会导致项目成员的无所适从和开发项目的失败。
3. 组织与产品的适配
研发组织的形式，与研发的工作内容和产品的复杂度息息相关，企业需要做好组织与产品之间的适配，基本原则是简单对简单，复杂对复杂。
通常，工作内容简单，复杂度低的产品，对各职能之间的集成度要求也不高，选择简单形式，具体来说，选择轻量级矩阵式研发组织即可；反之，对于工作内容复杂，复杂度高的产品，对各职能之间的集成度要求也高，就需要选择复杂形式，具体来说，选择重量级矩阵式研发组织。
三、分层组织
管理的本质是决策，决策的标准则取决于决策者的立场。在企业的研发工作中，涉及到多种形式的决策，既有研发的投资决策，又有研发的运营决策，还有研发的执行决策，它们是企业在不同的管理层级所需做出的决策，需要由不同的人和团队来负责。从这个角度来说，企业的研发组织，是一个多层次组织，包括研发投资组织、研发运营组织和研发执行组织。
1. 研发投资组织
研发投资组织，类似于华为公司的投资评审委员会（investment review board，简称IRB），有的企业称之为产品（决策）委员会，是以股东的视角，在企业总的战略方向指导下，负责研发领域业务计划的管理和监控，以确保研发工作能够商业成功并取得合理的投资回报。
2. 研发运营组织
研发运营组织，类似于华为公司的产品线集成组合管理团队（Integrated Portfolio Management Team，简称IPMT）和集成技术管理团队（Integrated Technology Management Team，简称ITMT），有的企业称之为产品线经营管理团队，是以管理层的视角，在企业的产品战略和技术战略的指导下，负责产品组合路标或技术组合路标，对产品开发团队或技术开发团队的运作相关事宜进行决策。
3. 研发执行组织
研发执行组织，类似于华为公司的产品开发团队（Product Development Team，简称PDT）和技术开发团队（Technology Development Team，简称TDT），也就是开发项目组，是以执行者的视角，负责所属产品或技术开发项目的成功，执行IPMT/ITMT的决策，对产品或技术的开发、发布和质量负责。
图6.2 作为研发执行组织的PDT构成示意
对于规模不大，或是产品比较单一的企业，研发投资组织和研发经营组织可以合并，合并成产品（决策）委员会的形式，统一负责研发中的投资管理、技术规划、产品规划、业务计划和开发项目的运作决策。
四、开放组织
随着新型技术的层出不穷和技术迭代更新速度的加快，除了内部研发资源的管理，企业还需搭建开放型研发组织，以战略合作、技术采购、孵化器、许可授权、收购兼并等形式，与专业院校、科研机构、同行企业、创业企业等进行合作，整合全球、全社会资源进行技术创新和产品开发。
在华为公司等领先企业中，开放型研发组织主要是2012（未来）实验室、技术研发与创新中心或中央研究院（部），专注于技术研究、产品技术竞争力构建和新技术、新产业的孵化，任正非先生将之形象比喻成：“一杯咖啡吸收宇宙能量”。
五、动态组织
研发的“底色”是创新，创新的“天敌”是僵化。无论是产品与技术，还是研发的流程与活动，都需要时刻保持“鲜活”和不断演化；同样，研发组织，也需要在动态中不断地自适应、自学习和自进化。
1. 自适应研发组织
研发组织需要不断地与社会形态、技术发展、流程变革、能力建设等进行动态地自适应，在适应中保持灵活，在适应中保持活力，在适应中保持敏捷，进而以组织灵活、组织活力和组织敏捷来助推技术创新和产品创新。
2. 自学习研发组织
研发组织是最典型的学习型组织，需要具备强大的学习能力和学习机制，既要通过问题管理、项目复盘等形式向自己、向失败学习，也要通过对标分析、技术交流等形式向同行，向先进学习，以学习找差距，以学习明方向，以学习找方法。
3. 自进化研发组织
自进化的研发组织，是具有生命进化力的组织，它的底层构建基础是“以人为本，人即目的”的组织哲学和“价值观驱动”的组织逻辑。在自进化的研发组织中，成员不犯低级的重复错误（不贰过），团队成长与企业成长并重，信任与合作是人际关系的底色，成员具有自主管理、自我成长的心智。
