赵志强：中国高校战略规划的执行困境及其纾解之道

2020年10月29日审议通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二○三五年远景目标的建议》提出要以“建设高质量教育体系”为新主题、新方向,这表明了国家对高质量教育体系的迫切需求,为未来五年甚至更长时间的高校规划擘画了战略蓝图。所谓谋定而后动,高校“十四五”规划不仅是实现第一个百年奋斗目标的收官规划,也是趁势而上开启第二个百年新征程的开局规划,关涉全员、意义深远。俯瞰当今的世界一流大学,既有哈佛大学、牛津大学等历史悠久的百年名校,也有香港科技大学、南方科技大学等后起之秀,这些新老大学借助战略规划有效地应对变化多端的发展形势,为经济高质量发展做出了突出贡献。当然,强调贡献并不意味着否定问题,任何高校在推进战略规划时均会遇到不同程度的执行问题,如果它们不能得到很好地解决,势必会影响到高校战略规划的合法性。阿尔特巴赫(PhilipG.Altbach)曾言,世界一流大学悖论是每所大学都想成为世界一流,但是没有人知道如何成为和怎么执行。[1]在蓬勃发展的学术界,虽然部分学者已经涉足教育政策执行领域,为优化各项教育政策执行提供了很好的借鉴方案,却仍然鲜有对高校战略规划执行领域展开专门的研究。具有代表性的陈廷柱认为要为执行而制定,而不是为制定而执行,高校战略规划无论如何编制,都不可能在事前就设计好未来工作。[2]秦野等人认为指标体系是高校战略规划的核心,高校战略规划执行效果不理想的主要原因在于新旧规划的不相容、传统“五唯”评价观念深入人心。[3]

高校战略规划文本生于高校、用于高校、消于高校,具有较强的基层性和可操作性,探讨其执行问题要比探讨其他宏观教育政策执行问题更具实际意义。在我国,成为世界公认的一流大学已被诸多研究型大学定为“十四五”规划目标,如南京大学规划的“大多数学科进入世界一流行列”、北京大学规划的“率先跻身世界一流前列”、复旦大学规划的“总体处于世界一流前列”等。然而,高校战略规划执行的阻力较大,长期存在规划文本不清晰、执行渠道不通畅、目标群体不参与和执行环境不稳定等问题,使得规划执行存在相当程度的“脱实就虚”现象,这在本质上并不仅仅是“形而上”的价值引领太多,更重要的是“形而下”的执行措施太少。鉴于此,本文力求从系统视角出发,重点审视高校战略规划执行是否存在偏差,遇到的规划执行阻力有哪些,以期为提升高校战略规划的执行效果做出贡献。需要说明的是,虽然高校战略规划执行是一种普遍现象,但部分论点仍需要相关资料来佐证,在此选取C9高校“十四五”规划文本作为佐证对象,尽可能达到以局部看整体、以表象推本质的目的。

(一)战略规划执行的重要性

战略规划执行是一项系统工程,系统中的各个基本单元类似链条般相互嵌套,如果一项好的规划在执行过程中出现梗阻,必将导致战略规划停留在文件上。正如埃利森(GrahamAllison)所言,在实现政策目标的过程中,方案确定的功能仅占1/10,而剩余的9/10则取决于政策的有效执行。[4]在这个意义上,规划执行阶段的重要性要强过规划制定阶段。那么,何为规划执行呢?规划经过科学编制并向外界公布之后的执行阶段,是实现既定目标的中间一环,可以将规划执行看作目标确立与目标达成之间的一种动态作用过程。[5]格雷(JohnGray)更形象地比喻到,学校规划只相当于一个“草图”,如何让规划由“草图”变成“大厦”就需要构建规划的执行系统,提升规划的执行能力。[6]古语云:“天下之事不难于立法,而难于法之必行”。许多高校之所以经历1～2个五年规划就能拉开与其他高校之间的差距,不仅仅得益于好的战略规划编制,更重要的是使规划平稳落地。如果不能全方位地识别、把控规划执行中遇到的不确定性因素,就容易产生一系列连锁反应,进而造成规划目标的偏离。习近平总书记提过:“规划科学是最大的效益,规划失误是最大的浪费,规划折腾是最大的忌讳”。[7]可以说,在规划执行时减少折腾、规避失误、提升效益就是对规划执行的首要保障。

(二)战略规划执行的模型选择

针对政策执行的模型选择,诸多学者力图从各角度、各方向和各因素出发,对公共政策执行问题进行架构和探讨,其中最著名的当属史密斯政策执行模型。史密斯认为政策执行是动态发展的,常常会受到内外部因素的多重影响,并刻画了一个循环式、多单元的分析框架。[8]其中,第一单元是政策本体,即政策制定者试图通过文本传达他们的治理目标,主要包括编制形式、预定目标、可操作性等。第二单元是执行主体,即负责执行政策或对接目标群体的具体部门,主要涉及执行艺术和执行主体间的协作等。第三单元是目标群体,即规划覆盖的客观群体,他们对政策的参与度高低和认同感强弱直接关系规划能否变为现实。第四单元是执行环境,即影响政策执行效果的内外部环境要素,主要包括政治环境和经济环境等。相对而言,史密斯政策执行模型不仅关注到静态层面的政策本身,而且关注到动态层面的阻碍政策执行的内外部因素,这一动态过程会产生一种“紧张”的状态,需要及时进行“处理”和“建制”,并通过“回应”环节进一步优化政策本体(见图1)。

本文认为,高校“十四五”规划立足于高校内部,成为推动“十四五”期间更好更快发展而共同遵循的行动依据。它的执行过程与公共政策的执行过程理应具有趋同性和一致性,即它们同样会受到四个单元的影响,这些单元之间通过紧张、处理、建制、回应的循环往复,最终凸显规划执行的合法性(见图2)。“十四五”规划事关高校发展大局,嵌入史密斯政策执行模型有助于我们以“协同共进、动态统一”的原则理解和分析高校“十四五”规划执行全过程,具体开展规划执行工作。

自高校“十四五”规划实施以来,多数高校均在回答“建设一所什么大学”以及“怎样建好这所大学”两个重大问题,战略规划引领高校取得了跨越式发展。然而,由于规划内容覆盖面广、新旧规划缺乏衔接、各方利益主体冲突、效果反馈机制不完善等原因,事实上存在“说起来重要做起来次要”的现象。基于史密斯政策执行模型,本文从四个单元出发,系统挖掘高校战略规划的执行困境。

(一)政策本体的内在限制导致政策执行力度减小

战略规划编制得好是执行得好的前提,需要将常规的目标管理思维提升到战略高度,以全面的、动态的思维编制高校战略规划。随着我国新经济模式兴起和产业颠覆性变革,社会各界对科技自立自强的呼声越来越大,高校也进入以质量为核心的提升阶段,高校战略规划通过执行大大增强了规划文本的合法性,但仍然不能忽视规划要义不清晰、工具结构不合理等问题。

其一,高校战略规划内容模糊,致使规划执行容易出现偏差。规划内容模糊必然导致执行过程模糊。例如,《中国科学技术大学“十四五”规划和2035年远景目标》提出的“主要学科达到世界一流”“培养和凝聚一批领军人才、学术大师”,以及《浙江大学“十四五”发展规划》提到的“若干优势学科达到世界顶尖水平”“主要办学指标稳居世界一流水平”中,“世界一流”“主要办学指标”缺乏明确的含义。从文本特性来看,我国宏观战略规划具有概括性、框架性和原则性等特征,能为执行者提供更广阔的执行空间,而高校战略规划作为典型的次级政策响应,其具体目标、工具结构、资源分配等理应得到细化,因为即使没有战略规划指引,只要高校按照正常发展逻辑也会有所进步。

其二,工具结构不合理,使得既定规划目标难保正常实现。政策工具是有效开展政策执行所运用的方法,同一个高校战略规划如果运用不同的工具,效果必然千差万别。通过对C9高校“十四五”规划文本的梳理发现,象征与劝诫性工具、命令性工具使用较多,而能力建设工具和激励性工具等使用偏少。例如,在《清华大学事业发展“十四五”规划纲要》的文本中使用象征与劝诫性工具占比高达32.31%,命令性工具和能力建设工具使用也较为频繁,分别占26.42%和24.39%,而激励性工具和系统变革性工具运用不足,占比仅有9.92%和6.96%。复旦大学、北京大学、浙江大学和南京大学等的战略规划也存在类似现象,过多的象征与劝诫性、命令性工具很可能压抑了执行者和目标群体的积极性。可以想象,理想的战略规划应加强工具的统筹协调,在功能上实现优势互补,虽然象征与劝诫性工具的使用可以扩大误差区间,命令性工具的使用可以提高执行效率,但激励性工具和系统变革性工具的缺位极易损害规划的整体效能,诱发“象征性”规划执行问题。

(二)执行主体的利益冲突使得规划执行更加独立

政策执行是将政策文本由理念转变为现实的中间环节,其中存在一种内隐的委托代理关系。随着高校战略规划涉及的机构越来越多、任务越来越重,需要一批执行者代替高校领导者将规划目标下达至目标群体,规划执行的效果在很大程度上取决于执行主体的主观意愿和利益偏好,从而容易引发各部门之间的利益冲突。

其一,高校与学院之间的利益博弈使得规划执行“道阻且长”。学院是承接高校战略规划的核心地带,只有学院主动参与到高校未来的发展目标实现与行动策略执行中,才能真正增强高校战略规划本体的科学性和执行的有效性。事实上,关于高校战略规划编制的实际操作和理论研究基本聚焦于管理层甚至是校长个人,虽然编制完成后会面向学院征求意见,但由于话语权较小等问题学院难以决定战略规划的走向,仅被视为落实战略规划的主体,造成不少高校会在《“十四五”规划中期评估自评报告》中做出调整目标的行为①。同时,每所C9高校的战略规划文本中均涉及交叉创新战略,这需要多学科、多学院的共同努力,而经费划分又是影响执行效果的关键,虽然诸如复旦大学提出“管理和平衡资金供求”,哈尔滨工业大学提出要“优化经费支出规模和结构”,但并没有说明如何进行划分、参考标准是什么,从而很容易引发各部门之间的利益博弈。

其二,部门之间的协同性不足、责任划分不明。任何一项重大公共政策都具有全局性、长期性特征,政策目标的实现取决于多部门的协同配合,对于高校战略规划的执行来说亦是概莫能外。例如,高校学科办、教务处、学位办等部门分别对应学科布局、专业建设、学位点建设等任务,在“十四五”规划中均处于战略的核心,这些战略性任务的开展需要财务部门、组织部门、人事部门、纪检部门等多部门支持。而事实是,高校“十四五”规划编制主要由发展规划处(办公室)着手完成,并由它负责协调推动“十四五”规划和做好评估工作,但部分职能部门存在互相推诿等现象,经常会使执行受阻。例如,十九届中央第七轮巡视向教育部党组反馈,巡视高校中有一半以上存在不同程度的官僚主义风气[9],使得身为同级部门的发展规划处难以调动其他职能部门共同执行规划。从C9高校“十四五”规划中也能看出,较多高校涉及组织保障环节,却鲜有提及如何“完善督查机制、健全任务分解”,仅靠笼统的精神表达很容易陷入“铁笼”(ironcage)困境。

(三)目标群体的参与不足致使规划执行基础薄弱

史密斯认为,目标群体是政策损益的直接相关者,目标群体自身的复杂性、既有经验、政策认同感等都是影响政策执行的重要因素。高校战略规划的目标群体囊括师生、行政人员等,规划执行需要目标群体认同战略规划,但在具体落实中存在目标群体的认同迷失和功利思维等问题,它们增大了执行阻力。

其一,目标群体针对高校战略规划的参与度不够,使得规划执行认同度低。目标群体认同、接受政策,政策执行就会顺利;目标群体部分认同,则会加大政策执行的难度。[10]高校战略规划涉及的最直接、最重要的利益群体是高校师生,他们对规划的认同度高低直接决定了该政策能否顺利开展,而现实是高校师生往往只被形式化地征求意见,这种规划的认同度有多高显然是不言自明的。有学者就“高校战略规划体现了谁的意志”进行调查,发现有五类人群得分在4分以上,依次为学校管理者、资深教授和学科负责人、学院负责人、部处负责人、上级主管部门,师生群体的得分相对偏低。[11]纵然部分师生代表拥有一定的参与权,但赋予大多数利益相关者的知情权相当匮乏,部分师生能否代表大多数群体、能否反映真实情况仍未可知。可以肯定的是,对于包括C9高校在内的诸多高校“十四五”规划,师生群体的参与渠道有限,主动或被动参与的比例较低,很容易让他们产生“事不关己”的心态。

其二,战略规划的功利执行偏离了育人本位。大学的根本任务是立德树人,为满足个人需求和实现个人价值而努力。北京大学原常务副校长柯杨认为,尽管我国高等教育大发展推动了技术创新,但教育之根本被忽略了。[12]3通过检视C9高校“十四五”规划发现,多数高校未来五年规划的出发点主要是为了满足社会需求,如在《北京大学“十四五”改革和发展规划》中出现的“聚焦‘卡脖子’难题”、哈尔滨工业大学提出“打造‘国之重器’”,以及不少C9高校宣布撤销文科专业和人文学院,很显然“社会本位”教育价值观占据着主导地位。除此之外,包括C9高校在内的很多高校管理者为了在有限任期、有限资源的条件下做出政绩,在高校战略规划中普遍显露“学术GDP主义”,对于不符合国家战略目标但符合自身发展规律的领域不愿投入过多[13],高校“十四五”规划逐渐发展成为政治学术型规划。高校是全方位育人的主阵地,如果过度以“唯上”“绩效”为发展逻辑,而忘记了初心是什么,任何“世界一流”也都将失去光彩。

(四)执行环境的不确定性造成规划执行实效性差

高校固然有近乎完美的战略规划,在办学过程中有着自己的坚守和志向,但正如阿什比(EricAshby)所言,每所高校均是遗传和环境的产物,都在通过不断适应外界变化而实现本体的进化。[14]外界环境对高校战略规划的影响是不可忽视的,在此主要从两个方面阐述。

其一,国际地缘政治使得高校面临诸多不确定性因素。没有一场“战役”是按部就班推进的。随着我国科技水平和经济实力的稳步提升,西方一些国家便开始通过多种政治手段对我国经济、教育、科技、人才等领域进行遏制和打压,高等教育也难免受到牵连。这对人才安全保障、人才国际交流、国际科研合作等工作产生了很大影响。这种不确定性改变了我国高等教育的宏观环境,为继续缩小国内大学与世界一流大学的发展差距,国家急切期望加快构建高质量高等教育体系,从而对高校“十四五”规划的战略性、准确性提出了更高要求。而高校为抢占科技、教育、人才等多方面的战略制高点,增强高等教育话语权,也需要对“十四五”规划目标的实现周期进行“压缩”、实现内容进行“挤水”。

其二,经费投入相对下降左右着高校战略规划的实现。一般而言,经费投入虽然不是战略本身,但经费充足仍然是高校稳步推进战略规划的基础,有学者曾提出,应该是经费遵循规划,而不是规划遵循预算[15]。简单来讲,高校经费投入的多寡可以从财政性教育经费占GDP的比重中得到答案。从比较视角分析,高收入国家财政性教育经费占GDP比重的均值长期超过5%,像英国、瑞典等国的均值更是超过5.5%[16],而我国教育经费供给总量依然不足。虽然2012年我国财政性教育经费已经达到GDP的4%,但近10年这一比重长期保持在3.9%～4.3%且总体处于下降趋势,已由2012年的4.28%下降至2022年的3.99%(终核)①,这对整个高等教育体系发展产生了重要影响。不仅如此,通过梳理相关数据发现,C9高校一般公共预算收入在2022年占全年收入的比重平均为26.22%,其中,中国科技大学占比48.50%、南京大学占比38.62%。仅以中国科技大学为例,2022年全年收入中除一般公共预算收入外,事业单位经营收入仅占4.03%,政府基金预算收入仅占0.04%,其他收入仅占11.29%。①由此可见,我国C9高校的经费来源渠道相对单一。

“处理”“建制”“回应”是史密斯政策执行模型中协调“紧张”关系的关键环节。对于深化每个环节的互通与交流,疏通高校战略规划执行中的阻塞,实现规划效能的合理释放,关键就是要从政策本体、执行主体、目标群体和执行环境四个单元进行定点“处理”、谨慎“建制”和科学“回应”。

(一)明晰高校战略规划重点,合理配置规划执行工具

当前,我国高校发展面临很多不确定性因素,这是以往所不曾有过的形势,依据高校战略规划的特殊定位,既要考虑国家层面的宏伟蓝图,也要考虑高校层面的具体实践,规划目标越清晰、越接地气就越容易被目标群体所接受。因此,需要科学解读战略规划重点,合理配置规划执行工具。

其一,遵循战略优先原则,提升规划的明晰度。许多高校战略规划的内容大同小异,均涉及自身发展的方方面面,但由于高校战略规划的执行时间较短、执行主体精力有限,只能解决或接近解决几个重要的问题。有学者提出,高校的五年规划应围绕重大问题而设置,且五年内最多完成2～5个战略行动计划。[17]因此,高校战略规划应突出战略优先,抓住周期内急切要解决的关键性问题,扭转落后就要挨打的不利局面,增强战略底气。同时,在编制过程中也应围绕战略重点开展详细的调研,以事实为准绳对笼统话语的意义、目标、标准进行详细解读,为执行提供更加具象化的政策蓝图。

其二,合理配置政策工具,形成工具使用合力。政策工具是助力高校战略规划执行的手段,政策工具的合理使用相当于打好“组合拳”,帮助实现战略重点各个击破和高校可持续发展,这就可以按照阶段性顺序统筹兼顾多项战略重任,优化工具使用结构。具体而言,在早期阶段,尽量减少对象征与劝诫性工具的过度依赖,提高激励性工具和系统变革性工具的使用效度,激发目标群体的进取活力。例如,师生群体长期保有“求稳”心态,很多执行者不敢冒险以及产生畏难情绪,因此可以借助激励性工具和系统变革性工具满足师生群体的利益诉求,并向推动高校战略规划的关键人才给予重点奖励。在中期阶段,可以灵活运用能力建设工具,重点提升一流学科、一流人才、一流平台的建设质量,加大创新成果的转化力度,满足国家科技自立自强的战略需求。在后期阶段,可以采用象征与劝诫性工具,对高校整体战略规划以及各学院发展实际进行宏观把控,由“台前”的战略统筹转向“幕后”的战略管理,确保战略目标达成的进阶性。

(二)调解执行主体的利益冲突,加强职能部门协同联动

执行机构是政策实施的载体,政策的宏大理念和系统举措只有通过它们的传递才能发挥实效。面对高校和学院之间的利益冲突,只有加强职能部门之间的协同联动,合理调节执行主体的注意力,才能确保高校战略规划能够执行到位。

其一,从“校办院”向“院办校”的治校理念转变。各学院作为一个独立的组织,会优先考虑切身利益,使得规划部门与学院可能在规划目标、重点、举措等方面争夺话语权。那么,如何在高校战略规划中实现关系协调和达成一致行动?上海交通大学张杰校长就强调从“校办院”转向“院办校”的治校理念,将高校这一台主“发动机”变成多个分“发动机”。[12]27可以说,推动重心下沉的治理体系转变是激发高校办学活力的“金钥匙”,应不断落实学院在战略规划中的主体地位,给予在发展定位、主体构成、机构设置、学科优化等方面的自主权,推动学院的实体化运营。此外,大学章程是保障学院权力的“内部宪法”,是划定责任范围、解决高校与学院关系不清晰问题的“根本法”。这就需要持续完善大学章程,以明文规定多举措下放自主权和规定权力边界,探索各部门之间的隐性沟通机制,如此战略规划才能直达学院等基层组织。

其二,职能部门在高校战略规划执行中要兼顾分工与协同。涂尔干(EmileDurkheim)认为,分工与协同不仅是发展社会生产力的有效手段,也是实现社会团结的源泉。[18]当前,由于高校内部的职能部门之间利益平衡和旧有职责边界的限制,短期内难以调动各部门参与战略规划执行的积极性。为凝聚更强大的战略合力,加速促进各类要素畅通流动,《关于印发普通高等学校院(系)党委会会议和党政联席会议议事规则示范文本的通知》重点强调,要进一步完善普通高校党政联席会议制度,明确党政联席会议议事的范围、原则和程序。由此,应积极组建常态化的部门联席会议制度,将与战略规划直接或间接相关的部门纳入联席行列,不仅能对规划目标进行合理解构,明确权责划分,也能调动各方有限资源,形成执行合力。

(三)回归育人为本理念,提升目标群体参与度

高校战略规划的执行效果,不能完全按照高校管理层的逻辑进行评判,而要符合目标群体的改革意愿,贴合目标群体的切身利益。其中就传递了高校战略规划只有经过“同化”和“顺应”,才能实现目标群体的政策认同。具体而言,高校战略规划应重塑育人价值本位,让更多目标群体参与进来。

其一,破除功利发展倾向,让教育回归育人性。通过搜集并剖析不同性质高校的“十四五”规划文本,发现其战略目标基本呈省内二流追逐省内一流、省内一流追逐国内一流、国内一流追逐世界一流的局面,且在追逐一流的内容上偏重量化指标。要清醒地认识到,唯“一流指标”建不成一流大学,建设世界一流大学的关键在于“人”。正如杰瑞·穆勒指出的,有些事物可以测量,有些事物值得测量,但能被测量的东西,不见得总是值得测量。[19]2022年,三部委出台的《关于深入推进世界一流大学和一流学科建设的若干意见》就明确表示要“强化立德树人,造就一流自立自强人才方阵”“注重三全育人模式创新,不断提高培养质量”。澳大利亚八校联盟的战略规划也均从人的需要与发展角度出发,关注并着力解决师生面临的现实问题。[20]所以说,高校战略规划应重塑育人价值本位,一切指标都要合乎人性,都要围绕人的需求展开。

其二,提高目标群体参与度,增强规划执行的群众基础。有学者认为,相关利益群体是在组织中“下了一笔赌注”(haveavalidstake)的人[21],在高校战略规划执行中,任何能够影响战略走向的群体都是相关利益者。别敦荣从底层逻辑出发,认为好的战略规划是全员规划,使他们自觉地成为战略规划的“主角”,而不是局外人。[22]不仅如此,具有代表性的加州大学在确立战略目标时就非常重视基层人员的参与,充分发挥基层人员对组织特性、组织资源熟悉的优势,从而实现由战略规划向集体行动转化。[23]我国高校战略规划也应坚持民主协商传统、开放多种沟通渠道,积极鼓励高校管理者和各学院师生代表共同加入联席会议,并通过网络平台倾听更多目标群体的真实诉求,切实“照亮”制约规划执行的“隐蔽角落”。当然,也可以借助联席会议向目标群体明确规划中出现的笼统词语和象征性工具,强化他们对规划的理解和认同感。

(四)组建交织的高校战略联盟,拓宽经费来源渠道

当前,全球经济下行风险剧增,保护主义、单边主义抬头,直接影响着高校战略规划文本的时效性和执行的可操作性。为快速扭转不利局面,确保战略规划保质保量的完成,需要组建更加紧密的高校“命运共同体”,积极拓展办学经费的来源渠道。

其一,组建错综复杂的战略联盟,应对不稳定的国际环境。我国高校战略规划的远景目标宏伟、涉及主体较全、多维举措共进,但仍低估了国际环境的风云突变。结构洞(structuralholes)理论认为,社会网络的连接程度关系抵御不确定性的难易程度,并提出了“强关系”和“弱关系”概念,社会网络关系越强代表抗风险能力越强。[24]由此,组建更加紧密、联合、共荣的高校战略联盟是可行之策。当然,战略联盟成员并不限于综合实力较强的某些高校,“双一流”高校可以借助自身在科技创新的上游地位,通过链条式思维、以项目为主导,与下游高校组成动态多变、灵活出入的战略联盟。只有这样,不同高校才能根据自身办学特色深耕不同领域,也能依托战略联盟加强在人才、项目、设备等方面的合作共享,形成稳固的高校“强关系体”。

其二,打造办学经费开源平台,增强高校战略规划的自生能力。进入高等教育普及化阶段,诸多高校的办学经费增长已经到了瓶颈期,办学经费充足与否始终是决定战略能否执行以及实际执行效果好坏的关键。一方面,高等教育资源获取仍然需要长效的经费保障机制,应稳步提升财政性经费占GDP的比重并适当向高等教育倾斜,高校在经费分配时也应注意抓重点关键、聚优势强项。另一方面,布鲁贝克曾警告,即便是最发达的国家或地区也不能完全支撑普及高等教育所需要的办学经费,除非社会主体再转移用于国家发展各个领域的资源[25]。“双一流”高校可以先发探索产学研合作的多种新模式,解决企业发展中的技术性难题,这样既能促进科技成果转化,保障自身经费充足,也能增强和提高高校战略规划的执行信心和“含金量”。当然,开源的同时也要节流,应注重提升高校办学经费的运转效益,建立相对完善的战略规划经费预算、支出和决算管理制度,划定合理的投入产出比,努力推动高校战略规划的高质量执行。