陈新忠 王祖林：大学校院“授权-考核”式管理改革的探索

党的十九届五中全会以来,国内部分高校结合各自办学特色、发展水平和办学实际持续深化“放管服”改革,主要通过优化校院管理体制机制激发学院办学活力,增强学院谋事能力、统筹能力和理财能力,使学院成为真正的办学实体,以“强院”带动“兴校”。这些改革既有学院扩权式管理改革,也有“院为实体”或“学院办大学”改革等,意在转变大学对学院的管理模式,推进高校治理体系和治理能力现代化。对于这些名称多样的改革,本文视为授权改革,其核心要义是通过权责授予强化学院在教学与科研管理中的主体地位,激发学院办学活力,整体上提高大学办学效益。这既是一种办学理念,也是一种管理模式,是对以往大学校院关系中以“管理本位”为主导的“校办院”模式的创新。本文以H大学①为例,分析其“授权-考核”式管理改革的动因、举措、经验及风险,旨在为其他高校相关改革提供经验借鉴和参考。

在国家系列政策的指导与支持下,众多大学纷纷实施校院两级管理体制改革,虽然改革路径和价值取向大同小异,但改革性质仍然属于授权改革而非分权改革,因为改革主导权、发动权和解释权均属于大学领导决策层。特殊性中蕴含普遍性,以案例方式呈现校院“授权-考核”式管理改革可以更加深入了解改革过程和细节,可以为改革经验的推广提供事实依据。

(一)校院“授权-考核”式管理改革

授权的英文是“empowerment”,有给予权力和增加能量的意思,是一种处理上下级组织或人员间关系重要的管理方式和手段,实质上是权力与责任重新分配的过程。在组织层级管理中,授权管理指上层组织将权力和资源授予下层组织进行自主决策以调动员工积极性的过程,既可以是组织的一种管理方式,也可以是组织内部一种稳定的制度化的决策与沟通机制,甚至是一种管理体制。从我国众多大学名称各异的改革实践来看,大学通过赋权显能激活院系办学的内生性动力,实质上是校院关系的重构和发展动力源的转变,改变大学“以学校为主导”的发展模式,使学院在组织建制的基础上拥有自为和自主的权责与能力,并通过目标考核调控学院发展走向。复旦大学校院两级管理体制改革,浙江大学院系自主权改革,上海交通大学开展的“协议授权”改革[1],都是积极探索校院协同治理体制的有益尝试。我们认为大学校院“授权-考核”式管理指大学向学院进行权责下放、转移和让渡并开展目标考核的一种赋权显能的学院管理模式,将类似改革称为校院“授权-考核”式管理改革。

(二)校院“授权-考核”式管理改革动因

H大学开展“授权-考核”式管理改革是在办学实践反思和调研论证的基础上受到以下三个因素的驱动。首先,探寻学校综合改革新路径。H大学在其省内排名不够理想,相关人员在调研论证后发现存在三个关键问题即校院两级分级、分类管理的问题,学校基建欠账较多的问题和高层次人才缺口较大的问题,后两个问题的解决需要就第一个问题进行综合改革,从“扩大规模、扩建校区”转向“深化改革、内涵发展”。经过调研,学校决定以校院“授权-考核”式管理改革作为全面深化改革和“进位赶超”的新路径。

其次,简政放权激发学院办学活力。H大学内部管理中学校控权过多且较为集中,学院自主权不足,师生权力被边缘化,制约了大学办学活力。该校认为只有简政放权才能激发大学内生动力,校院管理体制改革是完善大学内部治理结构的关键性改革,更是从根本上解决不符合大学办学规律的体制机制问题的改革。

再次,顺应学院作为学术组织的特性。欧美大学“学院制”管理一般都呈现“脚重头轻”的“下沉”特点,凸显了学院的独特地位。众多知名大学都采用了学院模式(学术人员决定学术事务是主要特征)与分享式管理模式,都具有高度的学术参与性。[2]学院以学科为依托进行教学、科研与社会服务,学术性是其本质属性,只有学院成为真正的办学主体,大学才能真正回归学术本位,而简政放权是先导和抓手。大学实行校院两级管理是大学回归本质和大学自身发展的要求。[3]这些观点和言论在不同场合被H大学校领导广泛提及和宣传,意在推动学院回归学术本位。

校院两级管理存在的关键问题在于责权利不平衡。[4]H大学校院“授权-考核”式管理改革的主要措施是简政放权,将放权与考核结合并稳妥协调好权责利之间关系,构建学校宏观调控、职能部门配合、学院实体化自主运行的机制。

根据《H大学校院两级管理办法(试行)》文本,将学院权责进行梳理并制表即表1。可以看出,学院在组织人事、科研工作和财务工作方面拥有较大权力,这对于一所省属高校来说实属不易。以财务工作为例,学院可以积极筹措办学经费,也就是通常所谓的“学术创收”,对学校切块划拨的经费具有审批权和使用权,超支不补,结余留用,并对专项经费具有统筹权。这些政策规定增强了学院经费使用的灵活性。当然,权力的下放意味着责任的承担,学院比以往承担了更多的管理责任,主要体现在发展目标、机构设置、组织人事、学科建设、科研工作、学生工作等众多事项中,“负责”“参与”“配合”“组织”与“落实”等词语充分说明了学院的责任较多。H大学根据学院权力诉求和学校办学情况,以权责清单形式公开校院权责,推动学院成为管理主体和学校发展动力源。经过近几年的持续改革探索,H大学逐渐形成了权力“三界定”、学院办学享有“自主权”和学院绩效“三考核”的学院“授权-考核”式管理,并以大学章程形式将之固定下来。

(一)学校简政放权,权力“三界定”

H大学通过一系列制度设计助推学院成为办学实体和管理主体,以此调动学院办学的内生动力来解决学校发展的动力问题。简政放权与重心下移是改革的关键环节,放权原则体现在校领导的会议讲话和众多政策文件中,并以权力清单的形式在校内公示,本着“权责一致,高效运行,服务师生,促进发展”原则遵循“三放”和“三不放”。“三放”指在学校权限范围内能放则放,能激发学校办学活力的则放,能调动教师积极性的则放,“三不放”指凡是党纪国法有明确规定不能放的权力就不下放,凡是涉及学校宏观调控、办学定位、办学方向和需要用到学校重要资源的最终决定权不下放,凡是具有全校性公共服务保障功能的权力不下放。在上述原则指导下,在相关部门精心调研和论证的基础上梳理出了权力清单,确定了权力下放范围与界限。从放权事项来看,主要从学校与学院、行政与学术、职能部门与学院三个维度确立简政放权总体思路,实际上就是对各权力主体的权责进行界定,分别对学院权力、行政权力和职能部门权力进行了界定。

(1)校院之间权力的界定。遵循简政放权思路将权力和责任同步下放,放权程度以学院成为办学主体为基本依据,重点考察学院在教育教学、科学研究、学科建设、人事管理、资源配置等方面所需要的权限和目标业绩的匹配性。学院权力来源于大学内部权力结构固有安排中依法享有的权力以及基于管理重心下移的授权。[5]事实上,每所大学的历史、传统、文化、办学条件、所处环境与管理状况各不相同,对放权的“度”有不同的认知,即使同一所大学的各学院对权力的诉求也不尽相同,但放权的价值取向应以释放学院办学活力和提高办学效益为目标,学院必然要承担起相应的办学责任,集中精力做好教学育人、学术研究和社会服务的使命担当。有学者对部分高校(东华大学、上海财经大学、西北农林科技大学和中国政法大学等)校院两级管理改革经验进行过总结、分析和反思,认为深化校院两级管理是建设中国特色现代大学制度的动力源,试点高校的改革增强了学院的自主办学意识,促使基层组织特性凸显,但存在校院权责不对等、学术共同体碎片化和学院层面的权力集中化三个主要问题。[6]

为避免出现上述三个问题,使学院能承接好和用好下放的权责,H大学采取了渐进式管理改革。首先,将明显应该由学院做主却掌握在大学管理层和职能部门手中的权力授予学院。其次,通过校院有效沟通,征求学院对权力的具体诉求,学院的权力诉求主要通过学院发展规划来反映,经过调研论证将权力与责任同时下放。具体来说,学院根据大学总体发展规划制定学院规划,基于规划目标以及实现目标所需的权限与资源向学校提出权力清单,研究通过后授予学院相应权力。这种基于目标责任的权力授予推动学院自主发展,自我管理和自主担责的结合改变了过去集权体制下学院“等、靠、要”的办学弊端。经过几年探索与实践,H大学已将科级干部任免权、讲师评定权、教授资格评审权、学院内部机构设置权、教师考核权、自行组织教师返聘和外聘权、办学经费支配权等共计115项权力授予学院。学校抓宏观调控和战略方向,学院抓落实和具体操作,基本确立了以院为主、校院协同的两级办学格局。

(2)学术权力与行政权力关系的界定。大学中行政权力与学术权力的矛盾或冲突在学院一级汇聚,冲突大小主要取决于是否有完善的协调与运行机制。学院组织兼具学术性和行政性,行政权力与学术权力的矛盾调解至关重要,众多事项既是学术问题,同时也是行政问题。例如,在招生事务中,在哪些专业招多少学生涉及资源配置和战略规划等行政决策,但招收什么样的学生关涉学术评价问题。基于我国大学行政权力强势的现实,防止教师学术权力被挤压,该校重点强化了学院学术组织建设,要求学院党政班子成员不得担任教授委员会主任或副主任,扩大教授委员会在教育教学、学科建设与学术研究等领域的权限,将学术决策权交给教授。在H大学章程中明确指出学院教授委员会是学院学术权力机构,为学院事业发展中重大问题提供决策咨询。

(3)学校职能部门与学院之间权力的界定。学院成为办学实体须转变学校职能部门管理理念、管理职能、工作方式与方法,充分信任和理解学院作为办学主体对部门优质服务的应然诉求,变管理为服务的基本路径是组织再造。H大学为明确各部门工作职责和责任主体,转变工作方式和理念,通过组织“三个再造”即机构再造、流程再造与功能再造重点建设“小机关、大学院”,其核心思想就是简政放权、扁平化管理、强化服务和提质增效。H大学通过“大学制”改革实施机构再造,优化了机构设置并避免了重复和多头管理,将具有相似业务的职能部门合署办公,如法规处与高教所、党委组织部与人事处、学工处与团委等。为减少审批权力,将业务趋同的工作归口管理,修订各部门职责并强化责任主体,通过增强协调与服务功能实现功能再造。为确保真放权进一步简化办事程序和环节,进行流程再造。例如,学校重大问题由学校发文,一般问题与事务性工作由各个部门发文,但要发给学院的分管领导和具体的办事人员,为学院减负。全校各职能部门办事流程需在网上公示,实施“首问负责制”和“一次性告知制”,此举提升了部门工作效能和服务质量。

(二)学院实体运行,享有“自主权”

校院两级管理体制改革的目的是释放学院办学活力,通过简政放权使学院实体化运行,充分调动学院办学积极性,但是做实学院实体地位需“权力实、资源实、能力实”。[7]为使学院能更好地落实和承接工作,确保改革规范有序,H大学经过与学院和职能部门研讨,在此前已经下放90项审批权的基础上又下放了20项行政权力清单(见表2)。从中看出,下放的项目内容涉及多个职能部门,涉及人事、科研、教学、采购、就业等事项,人事权方面学院可自主授聘名誉教授、客座教授,评审副教授,学院负责挂职锻炼教师的选派、考核以及工作过程的管理,负责聘任专业技术岗位人员、核定岗位等级等。简政放权扩大了学院权限,保障了学院自主权[8],促使学院由被动执行学校管理的事务中心变为主动承担责任的办学实体。

(1)学术事务管理权保障学术自主。基于发展诉求的逐项授权使学院拥有学术评价管理权、学生培养管理权和学科建设管理权,在一定程度上保障了学院的学术自主。学术自主赋能学院基于学术发展目标分配资源,推动学院发展回归“学术本位”,学院可自主设置内部学术机构,根据社会需求灵活调整学科与专业方向,自主制定和调整学生培养方案。如此,学院可以基于市场需求把控“培养什么人,如何培养人”这个关于人才培养的根本问题。

(2)财权和人事权保障发展自主。H大学将生均事业拨款、专项资金等条块的大部分资金划拨学院,只要不踩“红线”就可自主支配。学校将绩效工资中部分津贴的二次分配权交给了学院,学院拥有绩效工资分配权才有可能打破平均主义和吃“大锅饭”思想,通过激励机制和竞争机制优化收入分配制度以调动教师积极性。学院拥有科级干部的聘任与管理权、教职员工的考核与评价权、专业技术岗位的聘任权,人事权与评价权的结合有利于引导教师朝着学院发展目标奋斗,评聘结合有利于提高教师对学院的忠诚度而促进学院发展自主,增强了学院办学的自主性和责任心,使之由过去依赖学校供给资源的“等、靠、要”封闭式发展模式转变为通过学术服务主动寻求资源支持的开放式发展模式,这种带有市场竞争特点的激励机制催生学院主动谋求发展的动力。各学院积极与行业、企业和政府广泛建立联系,共建人才培养基地和科技创新平台,通过教学与科研服务促进资源共享和协同育人,在推动区域经济社会发展的同时也扩大了学校影响力。

(三)学校宏观调控,实施“三考核”

“校—院”授权改革的有效实施除简政放权外,关键还在于转变学校职能和管理方式。学校既不能对学院放任不管,也不能过度干预学院办学,需将授权与考核相结合,凸显宏观调控与考核监督的作用。任何管理制度不仅仅是一种技术抉择,更是一种为谁的利益服务的管理价值观的抉择,管理并非价值无涉,它也充满了权力的关系。[9]基于此,H大学专门制定了《学院考核办法》,实施分类考核、目标考核和底线考核的“三考核”。通过考核确立学校的监管地位和发挥学校的“指挥棒”作用,引导各学院向既定发展目标前进。学院考核坚持分类管理、突出重点、优化资源配置、强化过程管理等原则,积极引导学院办出特色,彰显了学科特性。

(1)分类考核彰显学科特性。大学中各个学科发展条件和基础不同,都具有自身特点。院系之间学科、历史、传统、文化、运行和发展阶段的差异决定了大学对院系的任何制度、政策和决策都不能“一刀切”[10],学院分类考核为学科特色多元发展奠基。H大学依据学院学科特点和类型将学院分为教学科研任务较重的A类(机电工程学院、土木建筑学院等专业性较强的学院)和教学任务相对较重的B类学院 (外国语学院、马克思主义学院等公共通识性学院)。学院基于自身发展基础提出发展目标,教学与科研比重由学院自定,经研究后再定考核指标,尊重了不同学院的学科差异性,避免过去按照统一指标考核学科性质趋异的不同学院。“挣工分”式功利导向的考核抑制了基于好奇心驱动的自主式学术探索,过度依赖量化评估所催生的“形式化科研”导致难有重大学术创新的产生。

(2)目标考核注重绩效导向。为规范考核,H大学专门出台了《学院考核办法》,分别制定了A类和B类学院考核评分表。考核内容包括定量考核指标、加分项和平时指标,两类学院不仅有共同的考核框架(主要由教学、科研、师资队伍和辅助4个一级指标和23个二级指标构成),也包含能突出个性发展的加分项考核内容,涉及人才培养、科研成果转化和各类科研平台建设等。考核目标的确定由学院先行提出,经学院教授委员会与教代会审核后报学校核准,并与学校签订目标责任书,这种考核方式避免了“外行指导内行”的弊端。考核结果与学院党政班子成员的任期考核挂钩,与学院绩效奖励和在校内的排名挂钩,对考核优秀和不合格的学院分别有相应的奖励和惩处办法。

(3)底线考核强调遵纪守法。底线考核就是各学院必须做到的事项,是一条不可逾越的“红线”。各学院必须遵守党纪国法,不得违反国家和学校的硬性规章制度,抓党风廉政建设,这是一条不可触碰的“底线”。同时,要避免学院违法乱纪、不思进取和各自为政。各学院要按照学校发展规划做好学院规划、自主创新、特色发展。

H大学实施学院“授权-考核”式管理改革在一定程度上以清单的方式明确了学院权责,激发了学院办学积极性和自主性,主要经验归纳为三个方面,它们是在理论与实践上确保改革顺利而有效推进的重要选项。

(一)强化顶层设计,确保改革顺利推进

在我国大学管理改革中,影响改革效果的因素很多,改革效果既受政府与社会外部环境的影响,也与学校历史传统、文化观念与办学条件等密切相关,同时学校最高领导的顶层设计是否支持改革对改革能否有效实施影响显著,否则也不会出现那些依靠改革而异军突起的知名大学。近几年国内涌现出的新型研究型大学无一例外均具有强烈的改革意愿和具备改革试错的腾挪空间,这些大学的掌舵人善于授权,具有强大的改革动员力。从H大学的改革实践来看,学校党政领导均亲自参与改革的全过程,广泛调研论证,精心谋划,积极宣传和动员,在全校上下形成了向改革要效益的良好氛围。在学校重大会议和重要报告中无不强调校院两级管理体制改革的重大意义,详细解读改革举措和实施路径,动员全校上下贯彻落实改革方案,确保改革顺利推进和实施。校领导既是改革的设计者与推动者,也是改革的参与者。该校党委书记公开发表论文研究校院改革的必要性和可行性,在理论研究与实践探索的有机结合中增强改革的科学性,确保改革顺利推进。

“授权-考核”式管理改革实施以来,H大学逐步形成比实干、比作为、比奉献的浓厚氛围,校领导成为改革话语体系的最大输出者,确保改革理念上通下达,改革氛围的营造减轻了改革阻碍。用该校领导的话说:“学校简政放权的力度前所未有,学院自主发展的积极性前所未有,全校上下‘蛮拼’的好氛围前所未有”。通过近十年的改革探索,H大学在育人成效、师资队伍建设、科研成果、服务能力和学校发展平台等均取得了较好成绩,众多改革举措受到各界广泛好评,媒体竞相报道。

 (二)倡导系统思维,循序渐进下放权责

改革是一项复杂的系统工程,需要循序渐进地把握好“度”并稳妥处理好校院之间的权责关系。高校要推进治理体系与治理能力现代化,不仅需要顶层设计,而且需要落实得力、系统推进,财务、人事、科研等各方面的改革事项需协同联动,而不能简单、粗放地将所有办学权力和责任下放给学院。[11]H大学注重系统改革,既有学校层面的顶层设计,出台整体的校院两级管理体制改革方案,又有相应的配套改革办法。既强调简政放权,又注重对学院的考核与监督,权力“三界定”和享有的“自主权”很好地体现了这一特点。同时,积极转变部门的管理职能和管理方式,推行扁平化管理,要求管理职能和管理方式按照“院为办学主体”的要求主动变革,强调为学院做好“服务”而不是管控,面向学院师生做好服务。该校在下放权力的过程中注重调研论证和校院沟通,权力下放循序渐进,改革过程中多次放权,并以权力清单的形式公示,有条不紊地推进改革。

好的改革不一定能产生好的效果,但不好的改革一定不能保证较好的改革成效。渐进式系统化是我国各领域改革的共识性经验,有利于确保改革顺利推进而最大限度地避免产生重大的改革风险,从而产生较好的改革成效。截至2023年,H大学已有24个专业入选国家一流本科专业建设点,国家一流专业占本科招生专业的48%,2023年该校11名学者入选全球前2%顶尖科学家榜单。近五年来该校教师招聘中博士年均签约数达到往年的4倍,人才引育“红利”逐步显现,诸多“国字号”人才项目①实现了零的突破。

(三)遵循办学规律,顺应学院组织特性

“授权-考核”式管理改革既要遵循大学办学治校育人规律,以学术为本位,又要顺应学院组织特性,关注学科差异性,忌讳“一刀切”的同质化改革思维。众多大学所倡导的由“校办院”向“院办校”发展模式的转变意在调动校院两级的办学积极性而释放办学活力,这是一种管理理念和发展模式的创新,不但符合大学办学规律,也顺应了大学底部“沉重”而学院“松散而联合”的组织特性。H大学通过合理“授权”与分类“考核”遵循了大学办学规律,更是回应学院管理诉求的有效途径。通过“授权-考核”式管理让学院主动担负办学和育人的主体责任,形成校院良性互动的改革机制。在实施考核中,充分顾及学院学科差异性,按照不同类型和性质的学科分类考核,有利于学院个性化发展和特色发展,尊重学院的学科差异性,避免了同质化考核倾向。学校的改革举措以激活学院办学活力和提升办学质量为追求,积极切实转变办学思路,推动学校发展模式由一个办学主体向1+N个办学主体转型升级。通过优化资源配置,实施管理重心下移,授予学院更多的人、财、物的管理权限,逐步形成了学校宏观决策、部门协调配合、学院实体运作的管理模式,顺应了学院组织的特性与管理期许,这是驱动学院办学自主性与积极性的有益尝试。

H大学校院“授权-考核”式管理改革将授权和考核相结合回应了学院组织差异化管理的诉求,校院之间明晰的权责界定在某种程度上改变了以往的模糊化管理,为学院发展指明了方向,调动了学院办学积极性。然而,任何改革并非完美无缺而是伴随着一定风险,需采取特定措施予以防范。从H大学以及其他大学类似改革的实践来看,校院“授权-考核”式管理改革面临制度转变不畅风险和改革目标偏移风险,由此便会产生诸如教育质量下降和办学声誉受损等风险溢出效应。基于上述对H大学改革措施与经验的描述,下文就制度转变不畅、改革目标偏移的风险及其防范进行阐释以期予以警示。

(一)制度转变不畅风险及其防范

“授权-考核”式管理改革是大学内部权责重新配置的过程,是新的制度体系替代既有制度体系的持续革新过程。在新旧制度转换中,由于各学院及其教师认知差异和利益调整,必然伴随着一定的冲突,极有可能产生制度转变不畅和预期结果不确定等风险。我国各大学历次校院关系改革均不同程度出现过管理重心和权责在“下移”和“上移”之间的折腾式转换,改革效果不及预期并不少见。防范制度转变不畅之风险既需要对“授权-考核”式管理的制度本身进行认真研究和持续改进,加强制度改革方案的整体谋划和设计,也需要对改革实施方式进行科学选择。

防范“授权-考核”式管理改革的风险需要在学校顶层设计下充分调研论证改革制度及其方案设计,各职能部门之间、各职能部门和二级学院之间均需协同配合,各项改革措施要由改革领导小组统筹协调,在广泛公开征求意见的基础上有序推动改革进程。H大学在改革过程中充分调研论证并采取权责逐步下放的渐进方式实施改革,对各方权力边界进行界定,有效规避了风险。同时,我国大学宜采用渐进式改革,渐进式改革能降低改革的风险,实现风险防控的低成本。首先,从改革对象来说,可以选择有意愿、有能力和有改革条件的学院进行试点改革,试点成效显著并有一定经验后再逐步扩大试点范围;其次,从权责关系角度来说,可以采取逐步授权方式并对不同学院采取差异化授权和考核,以权责清单或负向权责清单方式逐步明晰校院之间的权责关系。这两种方式均要认真调研论证和合理评估方案的科学性、可行性和合理性,需对学院进行精准的SWOT分析,这样才能精准把握授权的程度以及科学设定考核指标与考核方式,以便防范制度转变不畅风险的发生。

(二)改革目标偏移风险及其防范

大学“授权-考核”式管理改革的目标是通过权责关系重构激活学院办学活力,进而提高学院办学效益,推进大学治理体系和治理能力现代化。然而,如何把握授权的“度”和与特定授权相匹配的考核目标成为一个难点。授权过度会导致学院管理失控和失范的风险,授权不足会制约学院办学活力和积极性,容易进入“一放就乱、一收就死”的怪圈,从而不利于改革目标的实现,造成改革目标偏移。考核目标过高会导致学院畏惧改革从而难以推动改革的实施,即便学院接受授权并签订目标责任书,过高的目标难以完成不但会打击学院办学积极性,也会动摇改革政策的威信。这两种情况下均会出现改革目标偏移风险。在目标偏移的风险境况下,学院会为了追求利益最大化而理性选择容易达成的目标而规避考核问责,导致出现“唯指标”办学或功利化的学术创新,而忽视那些关乎学生教育质量提升而没有显示度的教学任务,容易带来教育质量下降和办学声誉受损的风险。上述种种风险考验着改革利益相关者的教育良心和教育责任,是对校院两级管理者管理能力和教育价值取向的考验。

为避免学院出现功利化办学导向、权力滥用失序、改革威信受损以及教育质量下降等偏移改革目标的风险,需要采取如下措施予以防范。首先,借鉴H大学权责“界定”和学院考核办法进一步明晰校院权责关系和学院办学目标。校院之间清晰合理的权责界定有利于规避权力滥用,学院“三考核”有利于学院分类管理和分类考核以顺应学院组织特性并增强考核科学性,“授权-考核”既宏观调控了学院发展方向,同时也赋予了学院办学自主性,从整体上确保了改革的权威性,保障了权力的制约和监督。权责清单公开能确保权责在阳光下运行,确保权责对等,具有一定的监督和保障作用,有利于规避学院和学校权力滥用的自利行为,防范权力运行风险。其次,选聘好改革队伍是确保改革有效运行的关键因素。无论是学院规划目标的确定、内部管理效能的提升,还是学院对所需权力的合理诉求及使用,都迫切需要靠得住、用得好和管理能力强的改革队伍予以支撑。具体来说,选任好二级学院党政领导队伍并提升其治院办学能力意义重大,同时对职能部门管理队伍进行培训指导,增强这两支队伍的改革合力与协同力是确保各项改革有效实施和有序衔接的必要前提,也是防范改革目标偏移风险的必要选项。