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申办方期望外包省钱，CRO期望提高利润，这是本质矛盾。所以泰格刚开始的做法是压人头，曾经2015年泰格CRA做IV期的要管28个site，和泰格总监聊起来时感觉其管理难度也很大，提高利润率无非是提升吞吐量、吞吐效率，实现每个CRA和PM同时做的site与trial倍增的方式，这种简单粗暴的措施如果readlly does work的话，每个CRO都赢了。
实际上，许多中等CRO都不服临床CRO老大泰格，觉得大家水平都差不多，那么造成这种很容易被挑衅的现状，问题出在哪里？答案我肯定不能真说，说了中国数万个PM和总监就得失业。
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按最新价48.82元算，从207.79位置泰格医药已经跌了75%，对利益相关方、投资者股民等来说很难令人满意，2024年财报预披露近利润同比预降72%-81%的消息让股东周末更加坐卧不安，下周一股价表现恐怕很难有乐观的空间：
作为市值422亿的巨头CRO，我们不要那么扯淡的闲操心，人家随便减持套现点零花钱就是几十亿，你理解的角度应当正确：如果我们普通临床CRO做运营总监，我该如何积极应对？
比如说，目前几乎所有申办方合同是基于激励的定价模型，如何提高绩效争取更高的利润率？
做CRO，我们自身怎么努力并不是最重要的，我们一定要弄清楚我们的客户是谁、他的需求是什么、他的期望是什么、我们是否可以满足、我们如何解决他们的问题从而拿到服务费。
我们要站在申办方角度，去思考他们的顾虑、他们期望的事情，从而有能力解决哪些申办方的需求，做成生意，不断扩大规模，创造更多附加值：我们的客户难题有多大，我们就能创造多高价值（避免那些钱少、事儿多的刁难苛刻企业）。
任何临床总监，最困难的任务之一就是为他们的项目选择合适的CRO。
一旦做出这个决定，另一个令人生畏的决定就在等待着他：你应该采用哪种定价模式？
即使是经验最丰富的ESP监管/外包专业人员，也很难完全理解将在临床试验中可能遇到的潜在成本清单，而对于一家首次进入临床试验的小公司来说，完全了解这些成本几乎是不可能的。
曾经在申办方多年，也在CRO多年，研究临床运营管理，尤其CRO竞争力和ESP监管，我们对许多管理层会员所经历的各种定价模式的喜好和厌恶有着深入了解。
我们每日都收到他们的动态请求，沟通，从定价模型中看到外包将履行的function、如何建立task list、确认可交付成果等，他们有机会不断地提升其筛选和监管外包CRO的能力，并对行业CRO的价值观和企业文化建立深刻理解。
对一些追求进度的药厂而言，为鼓励临床CRO更好的服务，药厂经常在合同中明确规定激励措施，例如上海医药、复星等等管理很成熟的企业（大家不要觉得上海医药终止那么多研发费用、十几年临床试验没有新药上市就管理不行，其实水平肯定是第一梯队级别的）。
无论你采用固定成本总价还是嵌入型服务，所有定价模型都存在许多挑战，衍生合同类型-固定成本总价+调整激励措施pacakge的模式是克服其中许多挑战的有效方法。
对申办方来说，在与CRO合作时制定正确的激励措施是一个艰难的挑战：
-首先，申办方内部认为，还不如奖励给我们ESP监管层，我们同样“辛苦”，这种阻力会导致申办方实际考核CRO绩效时，滋生卡着、刁难，拖到合同正好不激励的日期，这叫申办方失信于人，但CRO不能奈我何。
-其次，当申办方在内部进行试验时，它将可以轻松访问生成的临床数据，这些信息在为员工制定激励措施时非常有用，例如与员工奖金相一致的目标设定。不幸的是，公司在外包临床试验时往往会失去数据透明度，从而消除了调整目标和激励措施的机会。公司仍然可以在完成指定的里程碑时向CRO付款，但他们如何确保为他们提供绩效激励，具体的激励数字由谁核算？申办方的PM如何申请，会不会在这种企业文化下，被老板怒骂一通“这么积极给人付钱干啥？”
所以不要怪，行业申办方外包效率低，其实申办方和CRO都各自有责任，不是单方面造成的，谁都清楚一些申办方的无赖行径，也都很清楚CRO的耍流氓。
在申办方工作，有几个员工的合同，不是绩效奖金留到第二年六月份才发的？始终被卡很多？这样的策略、机制，怎么可能友好的给CRO付款？CRO可不得拿着CSR必须等申办方结清所有尾款后才能提供嘛！
对CRO来说，你需要仔细甄别申办方，确认他们的需求、期望，然后签署这类合同时，能够确保积极投入资源的同时可以收到为此支付成本费用的款项。
一 申办方注重速度而非质量
在制药行业的临床试验中，申办方希望能质量、速度和低成本，甚至多、快、好、省。
不幸的是，通常只能得到这三个中的两个，甚至一个，而决定这两者中哪一个最重要是一个艰难的决定：如果公司没钱，这个项目能够做完就可以了，还要什么速度，质量只限于文件，服务质量、沟通效率、规范性都别想了，文件夹说不定都是二次回收利用的，申办方可能在你CRO拜访时连杯水都不倒。
所以，我们如果想接一个项目就一定要弄清楚这个项目的收益数量，速度期望、质量水平，其实CRO也不要觉得最低价竞标还得付出高质量。你我都知道，这不可能，大胆的低价竞标，慢慢做就行了，分摊FTE确保每个CRA80%以上的利用率，谁闲着就用好他的20%空闲effort去把项目慢慢推，不就是这样的商业策略吗？
请双方都要明白：固定成本总价的定价模式，其本意是帮助双方控制成本，各自对总价有明确的期望，然后拿出预算去做事情，留存利润那部分，然后CRO可以专注于质量和及时性，从而简化事情。
只是，及时性已经成为许多药物申办方关注的焦点：进行试验的时间和成本都在上升，我们行业越来越关注速度。在人力资源非常耗时耗力的研究启动领域目前取得流程优化上的进展-设定SSU，所以在谈判合同时，时间表已经成为双方可以明确下来的一个重点：六个月内启动的价格，是不同于三个月内启动的报价的。
在中国，不会有太多关注质量的激励措施：质量的一系列内在特性标准很难定义，所以外包合同绝对不会提供专注于质量的激励措施，只会强调：数据质量不能造假，现场核查发现不能有数据伪造这类问题。当然，也有申办方幼稚的要求CRO“包过”，小孩子过家家的扯淡。
虽然质量可能很难定义，但肯定有可控因素会影响它。其中一个因素是CRO为你的研究投入的资源，这通常是许多申办方的痛点。
临床高管经常告诉我，CRO喜欢承诺每个人都在与他们的“A团队”合作，这是明星团队。不幸的是，大多数公司签约后发现，这家CRO最终都会派出“B、C或D团队”，理由是“他们太抢手，有项目在做”。
也就是说，签署合同时承诺的人力资源，被以次充好，启动试验后上来的这波人，是次一些的。这导致研究结束时，进度已经完全落后于benchmark。他
申办方还必须应对整个项目中团队成员的变化，这可能会减缓进度并增加出错的可能性，每次交接都需要折腾site一波，增加很多工作，产生很大代价。
专用资源是另一个值得关注的领域。如果估计需要10个FTE全职员工来进行试验，这意味着可以由10人进行。但实际上，临床试验不是这样做的，很可能是30个人，每个人0.2-1.0个FTE分摊。临床试验中，这些CRA同时参加多项临床试验，各自在研究中执行一项小任务，然后将其交给其他人，那么实际项目中流动的数字……略，会员登录网站可见。
而让更多的人参与试验会增加成本、会不熟悉导致出错、会导致给出的site建议错误……略，会员登录网站可见。
这两个领域都可以通过确保激励措施成为定价模型的一部分来加以改进，比如约定turnover rate的方式-但这往往是徒劳，只是说，你必须得认识到他是很大的成本来源，这也是我们CRO和申办方最容易起冲突……略，会员登录网站可见。
二 将成本与任务挂钩
目前行业开始利用研究可交付成果的合同模式，MCC的矩阵模式并不适合中国，通过采用不同的定价模式包括固定单位定价、研究层面的固定定价和投资组合层面的固定价格来进行约束。
我们上海医药、复星的临床高级总监聊起来时，他们和我一样更喜欢指定固定费率来执行某些任务的定价模式。
然后，与CRO的谈判围绕着确定完成这些任务所需的时间展开，也就是每个task list所需的FTE工时进行叠加，并对这些预期耗费工时……略，会员登录网站可见。
这种模型的问题在于，看起来很简单，但CRO很难知道具体某个临床试验执行某些任务可能需要多长时间，因为每个项目是不同的，你就算做过类似的项目，你公司的人手他们都已经变了，薪资也变了，做事方式也提升了，你很难估算清楚耗时。
在这方面没有太多可用的数据，仅仅估计这些数字最终可能会非常昂贵，而且CRO报价这块随意性非常强，越他妈有经验的人越瞎填数字，但完全没有任何科学依据、管理学依据，它甚至对自己公司内部雇员每天的timesheet……略，会员登录网站可见。
然而，即使你吹牛，说你有你需要的数据，这种模式的最大问题仍然围绕着激励：如果CRO的合同报价按小时计酬，那么比预期更长的任务将转化为CRO的额外账单。申办方一定会质疑，我们有什么动机来改进流程或努力缩短完成任务所需的时间？
你一定要在讲每句话时，听懂自己在讲什么，行业很多傻帽都这个死德行，讲完一句话有多错，它根本就没意识到，还蜜汁自信。
变更单，是与这种商业模式相关的衍生物，激怒了申办方，会直接给你变更单，要求一半的site交给第二家CRO来执行，这样他们也会互相比较。
这种变更单肯定会大幅削减预算，应尽可能减少这种情况，可你也难：你如何让客户信服你？
报价是很难的，我们的定价模型……略，会员登录网站可见。
你不能过高、过低，脱……略，会员登录网站可见。
这样做意味着消除不必要的变更单，这些变更单会增加成本并让申办方……略，会员登录网站可见。
……略，会员登录网站可见。
三 注重效率
CRO行业2024年喜欢报低价竞标，这种低价到底是效率提升了导致成本降低，还是不得已而报低价？
无论我们和客户采取哪种定价模式，我们都应当引起申办方注意，让他主要关注点放在我们CRO作为其合作伙伴（优先供应商）的高生产率：我们双方同心协力，工作目标应该致力于提高效率、消除低效、消除浪费。
恒瑞当然一直在寻找最能帮助公司实现试验效率的CRO，问题是许多CRO做不到其高效，开句玩笑话：信达可以成为其CRO合作伙伴。
效率，对CRO来说，意味着规模。我们都深知汽车产业链的丰富程度，正因如此，我们可以从北京到广州运输一个快递只需要一晚上、24块钱，这是规模才能做到的。
CRO规模化，就意味着帮助公司在同一site进行多项试验，每个城市可以share更多的HC，这些HC能够更好地和机构、研究者接触，对流程熟悉、建立信赖关系，在确保遵守方案方面起到很大的价值，及时解决问题。
所以，CRO特别……略，会员登录网站可见。
好的合作伙伴还可以将新技术和新工艺带入试验，这将影响效率，比如我就喜欢找能熟练使用甲骨文inform和medidata软件定制CRF的供应商，我离不开这些合伙伙伴。我也希望有些CDMS高手，和一些软件公司展开合作。
提高效率也意味着消除效率低下的问题，如员工变动和大量人……略，会员登录网站可见。
我们CRO做到这些，我们的……略，会员登录网站可见。
所以，你需要尽量多的项目做，这是许多CRO都梦寐以求的，但你得想清楚，怎么做才能让申办方为你的效率买单，比如为什么选择顺丰而不是申通？
四 基于激励的定价模型
如果申办方真正最关心的是质量、时间表和效率，那么理想的定价模式应该是什么样的？
CRO自然就应该和申办方一起，把重点放在这三个因素上：如果申办方希望他们的合作伙伴专注于质量，他们应该考虑惩罚不符合质量标准的CRO，但也应该激励做的超过标准的CRO。
通过确定达到关键里程碑的指标，包括研究中商定的……略，会员登录网站可见。
CRO提供额外价值，可以实现效……略，会员登录网站可见。
在这个基础上，价格就不应该是“最低价竞标……略，会员登录网站可见。
正确定义质量确实有困难，但可通过制定和关注质量指标来管理：这些指标可能包括数据的输入方式、数据的准确性、数据输入的时间限制、query解决速度、研究启动（SIV、关闭不良site和及时招募患者）、稽……略，会员登录网站可见。
然后，可以对未达到的质量指标进行处罚，而奖金可以附加到那些……略，会员登录网站可见。
如果试验效率是申办方追求的主要目标，那么金钱奖励就是结果，只有钱到位，CRO才会帮助制药公司……略，会员登录网站可见。
为了消除变更单，当变更是由CRO的行为引起的时，CRO同样可以承担财……略，会员登录网站可见。
我们CRO都很清楚，能够得到申办方支付的奖金听起来实在美好，但中国的吃拿卡要风气很严重，申办方的许多管理层们会对没有拿捏CRO、惩罚他们没有达到指定结果的模式感到满意-这似乎是很多项目经理认为可以讨好申办方的方法。
我们CRO想要业务，……略，会员登录网站可见。
一旦有了正确的模型，我们才谈得上实现成本、及时性和质量这三个目标。
会员登录网站可见：【CRO管理模型】系列八十七||泰格财报预降七成？！每个临床CRO总监应当积极应对：如果申办方合同是基于激励的定价模型，如何提高绩效争取更高的利润率？
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