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2025年美迪西财报预亏的消息，让临床外包行业雪上加霜，它的项目数量其实在增加，但单价大幅度降低-这意味着其亏本赚吆喝的抢客户，从最高峰跌到如今一成股价可以说是投资者用脚投票的结果。
如果你四年前持有100万市值的药明康德，你如今只剩下三十余万。如果你两年前持有英伟达，那么你早已数千万身家，这就是投资者用脚投票的结果：你得为股东利益考虑。
当甲方乙方都丧失信誉，裁员随意、项目取消随意、减持随意，信任就冰点以下程度。我们每个总监都会去想，挽救客户取得信任竞标、不必靠亏本接项目，就应建立一种商业逻辑：我们不是要让申办方离不开我们，而是我们的加入会让项目做的更好。
所以，如果中国万余家小型临床CRO不断破产，这种总监的失业率将极其惊人。我们一定要管理申办方期望，让甲方有控制权、有一种安全感，一种牢牢掌控项目、乙方很听话的感觉，不能让甲方觉得你和它对着干不听它的。
请你记住，CXO的总监，就是个大的包工头，你手下有一堆包工头PM去把每个建筑做好，你的价值就是让甲方有你的加入更好，而不是离不开你-这是扯淡。
我们给甲方作服务，没有任何废话：你要什么，我们给您提供什么。不去说这不可行、这不符合您最佳利益，只不折不扣的去执行。甲方给临床CRO项目，如果沟通费劲，那就收回来自己干了，所以每个总监都应保持充分努力，确保信任合作关系的达成，不断在合作中促进信任。
临床研究活动的外包已稳步增长至72%，而十年前这一数字年仅为23%。
你不要身处中国，只看到齐鲁医药、科伦、恒瑞、百济神州等就觉得申办方都不外包项目，你要看到完整的生物医药行业，去审视其外包规模，然后乐观的看待市场的发展，并从中思索如何在高速变化的时代拥抱发展。
当我们拿到一个项目时，我们很开心，可以展示自己的项目水平。但很多时候，我们和这个厂家在项目结束后，大家都不想再合作了。
我们和申办方深度绑定的目的，不是让申办方离不开我们CRO，而是我们这家CRO让申办方的项目做得更好。
外包时，我们需要提醒自己和申办方的目标：
-申办方，是寻求降低成本、获得专业知识以及提高速度和灵活性。
-CRO，重点是与所有者、投资者和股东的经济成果相关的业务目标。
由于潜在的不同业务原因，每个团队都希望达到或超过可交付成果和时间表，从而形成传统的客户/供应商关系。尽管这两个群体之间的联盟和伙伴关系正在增加，但在运营和管理层面仍然存在客户/供应商心态，这继续导致缺乏信任和授权。
现实情况是，这种关系并不总是双赢的。申办方显然被通过使用CRO所获得的效率所吸引，CRO行业一直以7.4%的复合年增长率增长，但这种关系仍有不利因素。
申办方认为的研究绩效，是评判申办方开发组织的临床推动标准，但这和CRO的核心竞争力标准是冲突的：要收入增长、利润率、吞吐、成本降低、信任增加。
迄今为止，双方之间的互动一直充斥着效率低下和任务所有权不必要的重复：这种缺乏信任和无法赋予伙伴关系权力的情况导致双方感到困惑和沮丧。
此外，双方还需要和很多方合作（机构、研究者、伦理、中心实验室、物流、IWRS等），这意味着双方都要建立多个合作伙伴关系，这带来了不同目标、流程和文化的复杂性。
而且申办方往往需要多个合作伙伴来管理大型管道品种（或需要特定的治疗经验），这不可避免地会导致具有多个项目同步推进的复杂操作环境。由于商业模式和财务激励目标不同，合作伙伴关系需要一个明确的成功计划。
在很大程度上，生命科学行业未来在将新产品推向市场方面的成功取决于申办方和CRO成功合作的能力，为双方提供了强有力的激励，在正确的结构、工具和策略的帮助下加强合作关系。
优化申办方和CRO之间的伙伴关系对于实现关系的最大价值至关重要，这些实践是从战术客户/供应商关系转向更具战略意义的运营模式的第一步，在这种模式下，团队在统一战线上运作、目标一致、结构和流程一致。
这转化为资源生产率的提高、成本的节约，并最终带来更成功的研究。
1.花时间相互学习对方的“语言”和文化
了解申办方的流程、系统和文化不仅仅是CRO的责任。同样的，对于重大合作，申办方研究团队需要投资学习CRO的工作方式。
这其实非常难，这就是运营管理的魅力。
假设申办方将监查服务交给我们，却将数据管理活动外包给另一家大型CRO，和外部团队的磨合，你需要从行业最佳实践中学习，以及由于日常流程中的必要更改而可能出现……略，会员登录网站可见。
2.在团队的各个层面（执行、管理和运营）制定一个双方同意且实用的沟通计划，其中包含升级参数
当沟通中断时，合作往往也会中断。
优先制定一个双方都有升级程序的实用沟通计划：
-什么事件会触发升级？
-在整个研究过程中，通常需要传达哪……略，会员登录网站可见。
坐下来制定一个强有力的沟通和升级计……略，会员登录网站可见。
升级参数，指的是当一个事件严重程度达到某种级别触发紧急上报的机制……略，会员登录网站可见。
3.制定和维护研究/site风险评估计划：尽可能提前确保商定的风险缓解措施
建立升级参数后，我们的风险管理计划……略，会员登录网站可见。
在研究和site层面进行持续的风险评估是一项关键活动，可以提高数据质量，最终取得成功的研究成果。这个想法是在问题变成灾难……略，会员登录网站可见。
最好的方法是……略，会员登录网站可见。
在可能的情况下……略，会员登录网站可见。
并作为研究团队传达您将接受的……略，会员登录网站可见。
4.定义业务流程，包括角色和职责（这些可能超出义务转移协议）
CRO和申办方，都有现有的业务流程和对研究生命周期要素的期望：无论是在谈论site启动、数据捕获、数据管理还是监查，双方都必须适应。
即使我们遵从申办方的业务流程和系统，角色和职责也会……略，会员登录网站可见。
确保团队中的每个人都了解与关键研究活动相关的整个过……略，会员登录网站可见。
5.为合作伙伴和研究成果建立关键绩效指标（KPI）
对于外包的试验活动，商业模式和管理方法之间的脱节往往会带来灾难性的结果。
在许多情况下，申办方发现自己是在危机中管理的，在这种情况下，个别供应商在危机出现之前只受到松散的管理。
避免意外的一种方法是使用关键绩效指标来监控质量和绩效。但是，要确保KPI不是与团队分开创建的——为了有意义和有效，成员必须了解如何衡量研究进展以及为什么。
也就是说，我们CRO的绩效有可能因为另一家CRO而变差：如果一家CRO从来不出query，你全部完成数据录入，结果他出了半年前数据query，让你现在解决，这会……略，会员登录网站可见。
……略，会员登录网站可见。
6.就确保……略，会员登录网站可见。
仅仅……略，会员登录网站可见。
7.建立……略，会员登录网站可见。
合作模式从按服务收费到功能服务再到……略，会员登录网站可见。
8.投资于……略，会员登录网站可见。
仅仅制定项目计划、沟通计划、关键绩效指标和风险管理……略，会员登录网站可见。
9.制定激励措施，激励团队成员……略，会员登录网站可见。
这归结为将研究团队成员视为一个整体——无论组织……略，会员登录网站可见。
10.营造……略，会员登录网站可见。
合作的核心是……略，会员登录网站可见。
会员登录网站可见：【CRO管理模型】系列九十一||美迪西巨亏源于降价拉项目的恶性循环，睿智的临床CRO总监却深知：不是让申办方离不开我们CRO，而是我的加入让你项目做得更好!
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