致力于提供世界级最优认知和最佳实践，提升临床试验行业资源转化能力和转换效率。向企业和个人提供研究设计、方案开发、试验管理和数据管理方面培训，咨询和管理服务。
在项目管理中，有一个术语叫闭门会：分享项目的成功和失败。
其实，项目的成功，不代表项目经理的成功。但失败者的反思，绝不代表着失败的反面就是成功，反而是一个个陆续失败。
我们做临床试验管理的，非常清楚知道哪个CTM、COD确实业务很厉害，那么这篇课程，就是让每个努力成为COD的人清醒的明白，如何去影响决定我们生死的关键因素，确保我们的项目管理一个比一个成功，比如董事长不支持你不给你预算和权力那你肯定不可能成功。
从项目经理催项目到CTM的规划组织，是一个质的飞跃。
从CTM的规划组织trial，到调度整个临床管线品种又一个质的飞跃：对临床运营总监和项目总监来说，理解公司产品组合策略、制定临床运营管理政策、设定组织架构职责分工、产品优先级调整、管线品种Gap分析后，就要分别对临床开发策略进行决策、对日常项目进行监管。
这是一个不断反馈、不断调整、不断优化的过程。
每个公司的市场定位、产品组合、资源、研发模型都是不一样的，每个运营总监和项目总监在管理时确实也应该因地制宜，但核心理念是共同。
对每个项目，考虑我们选择的每个疾病领域、竞品情况、竞争对手推动进度的能力，每月每季度的状态变化，融合对产品的理解和疾病认知，调整开发优先级，重新分配资源到不同的项目中。
从运营管理策略上来说，要想取得项目成功，就应考虑影响项目成败的要素，这是每个CTM成功晋升为COD的关键。
临床运营总监通常很看重绩效考核结果：年终考核和日常运营中，包括每月项目进展报告、年中绩效回顾。然后，这些只能让你知道员工的工作能力、水平、吞吐，绩效考核只能得出结果，绩效优化是建立在选择合适的人、分配到最合适的项目、不断发展团队、更好的组织架构与职责分工而管理出来的。
这意味着，总监应当动态审视公司组织规划管理实施的系统应如何改善、优化。
任何企业在特定领域取得成功，每个业务板块都需要做到第一第二的位置。韦尔奇重掌通用之时，就提出砍掉哪些无法做到领域内第一第二的业务避免和杰出巨头直接竞争。
药企选择疾病领域，有着时代特征。90年代的抗生素、00年代的心血管、10年代的肿瘤、20年代的免疫治疗、以及未来的医美。
2019年11月和12月，赛诺菲宣布放弃其经营一百多年的糖尿病和心血管时，震惊制药业的哗然景象仍历历在目。其经营重心转向靶向生物药Dupixent 、疫苗，推动创新疗法研发，未来将深耕肿瘤学、免疫学和罕见病领域，彻底放弃心血管和糖尿病领域的霸主地位。
外企每年都进行架构调整不奇怪，但能让一家巨无霸放弃曾经塑造过波立维和Lantus重磅产品的巨头对往日辉煌说再见极其罕见。目光转回国内，海正和华北制药转型慢的疼痛，同样惹人深思。
对于我们运营总监和TrialManager来说，想功成名就、扬名立万必须是靠重磅炸弹拿到首家NDA。销售额不够大的、生命周期不够久、不是首家企业上市的品种，经营的再成功也不是最出色的TrialManager。依鲁替尼、Humira、PD-1的全球首家上市机会难有，但复宏汉霖、信达生物等这些企业有第一第二上线品种的企业在资本市场上取得巨大回报是肉眼可见的。而一些布局极多，缺乏优先级不肯砍掉产品线的企业，海正、科伦等股价一落千丈同样令人惋惜。
这意味着，选择合适的企业、合适的品种，对自己的综合素质就有很强的要求，需要岗位胜任力。唯有如此，你才能统帅一帮杰出团队，帮你实现项目成功。有时候公司内部不行，花钱外包也是路。记住，你需要的是花钱买到合适的东西，穷人会整天盯着性价比，研发不能性价比。研发要性价比直接砍掉就性价比最高。
做TrialManager和运营总监，一定要先有个基本认知常识-区分项目成功和项目管理的成功，整体管理和领导力的成功：
-项目成功：有时候是品种全球新、资源特别好、企业优先级最高、前期规划和战略启动都很完善、项目关键工作都内部和外包对接清晰需求准确，那么后期项目管理和公司配合混乱也可能是首家NDA。就像一个CRA接受一个项目关中心上市，你在给他年终考核时就不能把项目整体成功都算他头上一样，你要区分贡献（KPI设计和考核管理EXCEL，企业可咨询）。
-领导力成功：一个试验的成功离不开所有研究团队成员的努力和贡献，但研发的核心始终在于人。通过人的组织、规划、实施，并确保团队有纪律性的在一起，定岗定责，确保培训到位，有序协作，协调实施，这样的领导力对试验同样很重要的。
所以，每位Trial Manager都想在临床运营管理领域取得巨大成功，但如何区分个人贡献和公司平台，更好的分析和评估自己，他们迫切需要更清楚的认识自己，找到优势特长，发挥到极致。
关于项目管理成功，关键成功因素系统类型可分为策略性和战术性：
-策略性：项目愿景、顶层管理支持、项目进度设定。在临床试验领域，这意味着选择什么疾病群体、临床医疗价值与经济价值生命周期估算、项目优先级设定、每个项目进度资源配置的优化和灵活供给等。这通常属于管理层需要解决的基于公司战略和企业愿景具体到项目和部门运营策略的分解。TSC、终点裁定委员会和PMO等负责完成这些战略的策略落地，供执行团队具体落实。
-战术性：专……略，会员登录网站可见
这是对项目管理和成功因素的首次公认系统定性：项目成功与术语、预算和期望质量的项目活动完成有关。包括活动范围的最小改变的限制，且在不打断工作流程、组织文化没有偏移、项目……略，会员登录网站可见
所有这些，和我们临床试验领域非常密切相关：例如，CRO选择的Site必须是符合申办方核心利益的，有时候入组虽然成功、数据也没有问题，但项目客户无法接受，因为他们期望在重要区域有合理比例的一线王牌site在site list中并有合理入组，而CRO认为这些无法控制，所以会和申办方在合作上有很多摩擦-这仅仅是举例很小的一个。
在临床试验领域，这是说，在多少家中心、多少个月内、入组多少受试者、招募期多久、随……略，会员登录网站可见
在这个范围下，对时间、成本、质量和范围进行管理，确保公司SOP被遵循、公司不作假不牺牲患者健康不牺牲员工健康、申办方客户同意过程与结果都情况下，项目就被视为成功。
再简洁来说，就是预算内、及时、符合质量要求标准交付项目。
时代发展到2020年，项目管理成功的标准、因素都在与时俱进快速发展着。企业竞争越来越大、客户关系管理越来越重要、环境越复杂多变，导致管理不再是仅仅能交工，还得考虑研究者的感受、患者的感受、医保局的感受、药监局的态度。
这就是著名的六维结构：
-时间（要求X月内……略，会员登录网站可见
-成本（要求XX成本不超……略，会员登录网站可见
-质量（一系列明确……略，会员登录网站可见
-满足客户组织的策略目标（客户期望选择一线中心、必须在档期内可……略，会员登录网站可见
-取得终端用户的满意度（受试者对疗效满意、家人对用药方便满意、医保局对价格满意、医院对……略，会员登录网站可见
-达成所有……略，会员登录网站可见
项目成功是个目标，它就在那里，是个标杆。
就像CRA核心竞争力一样，任何人都不可能每个子项目都是满分，合格其实很不错了。
如何分辨一个好公司还是烂公司？
好公司的考核一定是5分制，3分及格的都是好雇员，这样的企业有管理，都是行业巨头。烂公司考核都是人人90分以上的优秀，极度平庸的管理层。
作为Trial Manager，应当牢记，我们视觉化的成功模型图：
……完整图片，登录网站可见。
对Trial Manager来说，想在企业内取得成功（把项目做成功）、想在行业内赢得关注，需要考虑的成功要素权重系数公认以下：
完整图片，登录网站可见。
从统计结果可以得出结论（占比过半，即多于60%视为认可），临床试验经理和运营总监，应牢牢把握公认的六大关键成功因素：
-临床试验设计者的大局观和整体CDP能力
-临床项目经理统筹和实施执行的能力
-团队遵循法规指南、方案及运营管理部门建立的制度和流程
-分……略，会员登录网站可见
-项目……略，会员登录网站可见
-顶层管……略，会员登录网站可见
把握这些，您就能成为杰出的Trial Manager。如果具备良好的行政管理能力、大局观、统筹分工、任人唯贤能力，就能运营得当，确保公司不断在行业取得第一第二位置。
而一个总监，如何带出能干的CTM，也是必须以擅长做项目为前提得，上述内容就为您提供了杰出的指引。
COD会员登录网站可见：【运营总监||系列十八】从项目经理到总监的晋升，需要把一个个项目都做很成功：出色的绩效只取决于这六大关键因素！
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