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· 黄珊 ·
研究员 北京师范大学实验幼儿园园长兼书记
· 郭美娟 ·
一级教师 北京师范大学实验幼儿园园长行政助理
《后朴幼教人专业学习笔记》专栏 · 第 2117 篇
6861字丨阅读时间约14分钟
幼儿园中层干部培养既是管理需要，也是教育优质发展需要。
因此，干部培养的关键是支持她们能够顺利应对、解决她们在其承担的工作职责上的困境。
“共情，引领，激励、赋能”进阶式培养中层干部，唤醒干部管理自觉，提升干部专业引领能力，丰富干部应对实践难题的策略和智慧。
正文
3.提升领导力
领导力是一种影响他人的综合能力，中层的领导力对组织目标的完成与否、团队绩效的好坏起着至关重要的作用。
这是因为中层管理者承担着抓具体业务、抓现场管理、衔接上下级、解决实际问题的工作职责，除了要具有高效执行力外，还需要着重提升以下能力。
首先，协商沟通力：
即善于与各部门、各年级组、教研组建立起协商沟通机制，共同研究工作现场、教育教学中的瓶颈问题；
其次，思维判断力：
即在总结经验教训及运用合理的思维方式和价值判断的基础上解决问题，不依附于园长也能在把握好度的前提下有所作为；
最后，心理调适力：
即对不同环境中产生的不良心理进行调整，保持心理平衡，以迅速有效适应外部环境的变化。
(二) 开展专题研修，营造研究型氛围
幼儿园的中层管理者本身承担着实践者、管理者、研究者的多重身份。
为避免中层管理者忙忙碌碌机械做事、被动依赖指令行事，陷入事务主义，我们强调要有理性客观、积极作为和主动思考的意识，强调以研究态度做实际工作，用学术思维从事管理实践，如此才能让工作与研究相得益彰。
为此，在专题研修培训中，鼓励中层管理者相互交流、共同探索，培养他们“将具体的实践作为课题来研究、将从事的岗位当课程来建设”的工作思路。
专题研修采用自主菜单式，由中层管理者自选专题组成若干团队，形成专业研修共同体，通过“关注实践、问题导入-拓展学习、厘清问题-钻研剖析、经验分享-梳理提炼，学术点睛”的深度研修过程，促进问题意识、研究态度、协作精神的提升。
研修的具体方式有专题讲座、任务驱动、读书交流、观摩讨论等。
通过对个性的、表层的、细碎的问题进行深入思考和分析，查阅相关文献，对相关的理论和实践进行梳理，从而得到共性的、深入的、系统的解决问题的策略与方法。
以幼儿膳食质量改进专题为例，对于后勤主任来说，强调膳食管理的实践经验固然重要，但更重要的是还要有科学化、数据化、精细化管理的意识。
基于PDCA循环管理，共同体形成了以流程图呈现工作方式、对执行运作精细化控制、对工作效果阶段反馈、对数据科学分析及总结等一套膳食质量管理的体系。
(三) 借助案例研究，循证问诊把脉
借助案例研究可以修复实践、研究、培训的割裂性关系，实现从向外摄取到结合并挖掘自身问题的转变。
中层管理者最了解自己的工作现场，且每个人都有具体的个性化的问题需要解决，因此，需要对问题产生的背景、形成问题的原因做具体分析，对解决问题的方法进行论证。
案例研讨是一种深度参与的学习方式，参与者以解决中层的专业实践问题为核心，在自我反思凝练、群体共议、专家对话等过程中，认真研究每个案例蕴含的理念、思路、方法，把脉学习过程，并给予可解释的循证性参考依据和建议。
这不仅是中层个体开展专业实践研究的过程，也是个体经验与外在信息交互作用的有效方式。
需要注意的是，案例研究需要从具体的操作程序和方法中跳出来，通过对教育问题、疑难和启示的研究，去把握更上位的教育实践方法、教育实践原则和教育实践伦理。
以保教主任提出的案例“如何促进不同发展阶段教师专业化成长”为例，保教主任总结提炼了自己的经验策略，并提出了存在的困惑。
经过所有人的交流讨论，大家分析得出该案例的底层逻辑与对教师专业化与专业自主权关系的认识有关，二者不是割裂的，而是互为依存、相互促进的，管理者应赋予具有不同专业能力的教师不同程度的专业自主权。
在班级环境、课程设计、大型活动组织策划、参与教研选题等方面给予骨干教师更多的自主权与支持；对于新手教师、青年教师则需要给予引导和鼓励，逐步发展其专业自信，使教师专业发展由被动转为主动。
三、激励：
持续正向激励，迭代培训手段
成人学习同样离不开激励。在培训中使用激励的核心是将参训者置于培训和学习的主导地位，满足参训者学习动机的需要。
对中层管理者参与培训的激励要适时、适度、适用，以发挥激励的最佳效果。
(一) 目标激励
中层管理者普遍在尊重、自我实现等高层次的心理需要方面有更高的表现。
目标激励是建立在自我实现和成就需求基础上，强调中层管理者个人发展目标和园所发展目标的统一。
人应该通过自身的发展来得到激励。激励从他励到自励的转变本质上是将激励由外部主体性的推动转变为自我完善的自主要求，实现激励源动力由“他”到“己”的转变，激励主体性由“外主体性”到“自主体性”的转变。
因此，需要让中层管理者对参与培训的目标、内容、方式等有清楚的认知。
当中层管理者们具有明确的学习目标，认识到通过培训可以更新现有知识结构、丰富扩大实践经验、提升自身能力素质、解决工作实际问题，能以更专业的形象出现，并可能获得来自组织的承认、教职工的认可与追随时，会对培训学习保持一种高度的认同感和责任感，表现出更强的学习意愿。
而这种高水平的意愿意味着中层管理者更愿意付出精力和时间，也会努力将学到的知识和技能应用到实践中，最终实现自我超越。
(二) 过程激励
实践表明，尊重和认可的氛围、优秀的同伴群体、具有挑战性的任务等都有助于达成更好的培训效果。
在培训过程中，我们运用如下激励方法：
一是搭建展示平台。
如对专题研修、案例研讨、学习培训等的成果进行收集，通过网络平台、内部印刷等方式进行展示，特别优秀的还可以推荐到有关刊物发表。
这种通过努力学习获得的成功体验和显著成效通常能够进一步强化学习者的主动性。
二是树立学习榜样。
在秉持公平公正原则的基础上，将参与提问讨论、作业完成、研究成果等指标合理量化并呈现，这种方法有利于缩小参训成员的个体差异，调动整个团队学习的积极性。
三是给予挑战性任务。
在富有创造性、挑战性的培训任务中，中层管理者可以获得精神满足和成功体验，而任务的丰富性、变化性也促使中层管理者对事业成就有持续不断的追求。
(三) 制度激励
激发动力的真正挑战，不是要在某一个特定时期调起人们的潜能，而是要将人们的热情长久地保持住。
发挥制度在培训中的激励作用：
其一，建立培训奖励制度。
这里的奖励更多的是指荣誉奖励，是以学习新知识与技能、成就感、光荣感、责任感作为主要依据的激励行为，例如，将表现优秀的参训者作为下期培训或是对外培训的讲师。
又如，培训成果的推广和转化，这些不仅带给参训者内在的精神肯定，而且促使其始终保持良好的学习状态，激发学以致用、干事创业的激情。
其二，建立培训项目评估制度。
尊重参训者的学习主体地位，关注中层管理者在反应、学习、行为、结果四个递进层次的培训效果，重视他们对培训内容和过程的真实感受与满意度评价。
其三，建立培训考核评价制度。
这里的考核评估是以关爱、鼓励、支持参训者为前提的，对中层管理者的学习过程、学习状态、成果效果进行客观准确全面的过程性评价，并将考核结果纳入个人成长档案和年度考核，此外，还应把学习的表现和效果作为中层管理者选拔任用的重要参考依据。
四、赋能：
情境实践淬炼，优化培训路径
通过培训实现对中层管理者的赋能一定不是一种被动接受知识和技能的单向学习过程，因为收获了新理论、新知识、新方法并不等于转化为行动，只有融入现实工作情境，并主动与情境交互影响，隐性的知识和能力才会被挖掘，并成为学习者自觉的行动。
(一) 赋能自我
情境实践是基于真实工作场域的实践性培训，是一种有具体目标、有挑战任务、有专家反馈的刻意练习，如以保教实践为内容的教研工作坊，以总务实践为内容的展示交流、分享研讨等。
通过参与情境实践任务，经过介绍讲解、展示观摩、研讨互动、专家点评等环节，推动中层管理者将培训学习所获得的内在素质和能力转化为外在的行为表现，通过理论与实践的联结来为自己赋能，并以此检验培训学习的效果。
在完成实践任务的过程中，中层管理者履行策划者、领导者和执行者的多重角色。
在实践前：
自主进行选题策划、制订实施方案；
实践中：
领导团队探讨解决实践问题的策略、创新工作思路和方法，达成共同目标；
实践后：
专家对过程进行指导建议、反馈纠正，帮助中层管理者不断实现自我完善和超越。
结合具体情境的实践与练习，不仅能更好地帮助中层管理者找到自己的身份定位、发挥自身潜能、锻炼领导技能、提升业务能力，而且可以使中层管理者通过有效完成工作感受到一定的满足感、成就感。
(二) 赋能他人
情境实践的过程也是中层管理者与所领导的团队成员发生思想碰撞、进行心灵互动、彼此赋能合作的过程，这是因为研究的问题、讨论的焦点、提出的策略密切结合具体工作，因而能够汇集各方智慧，成员的自信心、自尊感、价值感也随之提升，主体的积极能动性获得激发。
在知识经济时代，在一定意义上说，通过学习获得技术上的更新和提高还不是最为重要的，最关键的是要通过学习实现心智模式的进步与突破。
在实践任务中，中层管理者与团队成员因认同、情感、事业、兴趣而建立信任关系，通过供给信息、知识共享、辩解探寻、互动成长，实现个体及团队心智模式的进步与突破，形成尊重倾听、理解发现、连接互动、合作共建的专业学习共同体。
实践表明，对中层管理者进行共情、引领、激励、赋能的进阶式培训，效果显著优于传统培训方式。
我们将继续在教育培训及工作实践中丰富对中层管理者培养的认识，不断提升培训质量，促进问题解决和团队成长共赢，从而为幼儿园的高质量发展蓄势赋能。
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