朋友你来了，记得先点后朴教育®关注我哦～
· 刘晓 戴晖 黄媛媛 ·
成都大学师范学院
《后朴幼教人专业学习笔记》专栏 · 第 2110 篇
4550字丨阅读时间约9分钟
社会行动理论认为社会系统具有外部适应功能 (Adaption)、目标达成功能 (Goal-attainment)、内部整合功能 (Integration) 及模式维持功能(Latency)。
集团化办园旨在实现区域学前教育均衡化，优质化，集团化办园也是在打造一个小的社会系统，它需要协同不同园所、不同家长文化背景带来的观念冲突等外部因素，它也需要切实提升集团内园所教育教学质量，集团化办园也为整合区域内优质教育资源提供组织保障。
正文
随着社会进步和科技发展，人们对教育的重视程度越来越高，特别是对学前教育关注度逐渐增加。
为促进学前教育优质均衡发展，集团化办园成为一种有效途径。
2023年8月16日，教育部、国家发展改革委、财政部联合发布《关于实施新时代基础教育扩优提质行动计划的意见》，提出要“大力加强城乡学校共同体建设，健全学区和集团化办园管理运行机制，促进骨干教师交流轮岗和优质教育资源共享，加快推进学区内、集团内学校率先实现优质均衡”，进一步凸显了集团化办学 (园) 的时代价值与实践意义。
本文以社会行动理论作为分析工具与视角，通过对四川省成都市W区的学前教育集团化办园的深度调研，重点探讨社会行动理论视角下集团化办园面临的现实困境并寻找多主体共同治理路径，以期为促进学前教育集团化办园发展提供一种新思路。
一、社会行动理论
应用于集团化办园的
适切性分析
社会行动理论是由塔尔科特·帕森斯 (Talcott Parsons，1902-1979) 所创建的关于行动与系统的理论，其核心特征是寻找结构与功能之间的互动关系。
帕森斯指出，“行动者依据动机来适应情景：行动者之间存在一套稳定的相互期待”。
他认为任何社会系统都履行着“对外-对内”以及“手段性-目的性”这两对功能范畴组成的相互联系、相互影响的四种功能，即外部适应功能 (Adaption)、目标达成功能 (Goal-attainment)、内部整合功能 (Integration) 及模式维持功能 (Latency)，即“AGIL”图式。
基于“AGIL”图式，帕森斯建构了“系统-结构-功能”的联系。
利用社会行动理论分析学前教育集团化办园有以下三方面的适切性。
(一) 集团化办园作为行动系统而存在
社会行动是指相互关联的结构通过组织化的方式对系统整体发挥相应的功能，通过互动建立共同价值体系，形成均衡的行动秩序。
集团化办园可以被看作一种相对独立的行动系统，是以制度为结构基础，由价值系统、制度系统、权力系统、文化系统组成的具有自身运行逻辑和相对独立的学前教育子系统，对参与其中的政府决策者、园所管理者、教师等多主体具有很强的约束力。
可以说，这个集团行动系统也是多个主体相互作用的关系性空间：制度、环境、文化与主体在既有空间中互动与适应以影响不同权力结构的形成。
(二) 集团化办园形成不同的权力结构
教育集团可以被视为一个相对独立的组织，组织治理结构的核心在于权力结构。
组织治理目标的合法化、合理化实现程度需要通过多主体参与才能实现，也就是要通过权力运行才能生效。
集团化办园以名园为龙头，在教育理念、园所管理、教育科研、信息技术、教育评价、园产管理等方面统一管理，实现集团内所有幼儿园管理、师资、设备等优质学前教育资源的共享。
由此，集团化办园必然会关涉到不同的权力主体，包括政府决策者、集团领导者、园所管理者、教师以及第三方专家智库等。
多主体权力相互作用，会形成民主型、严谨型、权威型等不同的权力结构，以影响某些功能的实现成效。
(三) 集团化办园满足内外不同的功能
按照帕森斯观点，“行动系统”是“行动者”与“环境”持久相互作用的体系，任何系统都是有结构的，并且必须满足某些功能。集团化办园至少在某种程度上满足四种类型功能。
一是适应外部政策导向和区域改革需要。
在“鼓励优质公办幼儿园举办分园或合作办园”的国家政策导向下，集团化办园模式应运而生。
二是明晰集团化办园目标并动员各种资源以达到目标。
北京、宁波、成都、西安等各地积极响应政府号召，探索和开展集团化办园实践，推动了区域学前教育的优质均衡发展。
三是协同各方利益并整合优质学前教育资源。
各地以行政指令为主，兼顾园所共同意愿，协调一所名园和老干所普通幼儿园的发展诉求和需求，以保持集团化办园的稳定性和长效性。
四是构建文化共同体。
集团文化的共生发展会逐渐抽象化和符号化，集团内行动者会对其产生共同的期待，进而内化为行动动机。
二、社会行动理论视角下
集团化办园的困境剖析
(一) 制度困境
结构功能主义者认为，集团化办园作为一种共同治理行动也是一种制度安排。
从制度视角来看每个集团章程和制度为集团治理行动结构提供了普适意义结构并给出行动方向，同时为治理行动标实现提供制度性资源。
集团章程本身是基于契约精神所形成的制度框架，章程规约下集团成员园共享参与决策权，进而达成共识，指引行动。
虽然，“组织和制度的趋同性有助于消除幼儿园办园体制不同带来的集团化办园管理困境”，不过，集团内既有的制度体系，比如教师交流制度、捆绑考核制度、退出再生制度等，依然存在“两张皮”的情况，即制度制定是一回事，制定执行又是另外一回事。
总的来说，集团化办园是各级教育部门在职责职能权限范围内，调配和使用学前教育资源以实现其办园规模、管理模式以及运行机制的一种新教育改革方式。我们不能将集团化治理过程等同于企业集团化的操作性管理，因其运行机制有其自身特点。
(二) 权力困境
集团化办园形式的出现，改变了园所间既存的权力关系结构。
从全国5个省、15个省会城市和副省级城市相关政策解读分析来看，既有集团化办园的法人关系有单法人式、多法人式、委托管理式；
从松紧程度来看，有紧密型、松散型、联盟型，也有紧密联合型、合作发展型、联合型等，虽然各地政策表达不一致，但可以看出政府、集团、幼儿园在内的主体权力各有侧重，形成了不同形态的权力关系结构。
整体上来说，集团化办模式中政府权力占据权威位置，而集团化办园运行以传统的科层式行政权力为主导，并辅之以教师的教学科研权力、第三方专家的学术权力、学生的参与权力共同助力。
如何使集团内多主体权力在愈发交错复杂的权力格局和权力秩序中有效运行，如何平衡多主体之间的权力关系，成为集团化办园内部治理的重要挑战。
(三) 文化困境
办教育就是办文化，文化会潜移默化地影响人的观念和行为?
集团化办园通过形成和共享集团文化品牌，在一定程度上唤醒教师成长自觉，激发集团成员园办园活力。
集团品牌效应主要表现为聚合效应，即品牌的吸引力，聚合人、财、物等资源，吸引社会的认可以及社会资本、人才甚至政策等的倾斜。
不过，就集团内部的非正式制度来说，目前还有相当一部分人对集团化办园存在“名园加工厂”办园趋同化、名园品牌滥化等诸多认知误区或质疑，甚至对集团化办园产生一种心理抗拒。
这种非正式制度主要指社会成员对集团化办园的共同体意识，凝聚和维系集团治理成员的相互尊重、信任与认同，达成自觉合作和民主参与意识。
集团化办园中非正式制度的有无、完善与否以及与正式制度的契合度如何，直接影响着集团化办园目标的实现效度。
三、社会行动理论视角下
集团化办园的路径选择
(一) 目标达成：集团化办园中共同治理的制度建设
一是顶层设计完善：加大协同力。
学前教育集团化办园的推进，建议由所在政府部门统筹推动，加大政府领导和多部门协同力度。
特别是结合国家最新政策导向和高质量学前教育发展态势，由党委政府主导发文，人力资源和社会保障局、编制委员会办公室等多部门联合发文，提高制度约束力。
同时要明确政府教育局、财政局、人力资源和社会保障局及有关部门在构建覆盖城乡、布局合理的基础教育公共服务体系中的相应职责。
二是多种方式结合：打好组合拳。
建议进一步厘清学前教育集团化办园发展模式的不同形式和内涵，寻找共同发力之优势，发挥多方协同作用。
各级教育行政部门要利用政策指导和资源配置的杠杆作用，引导各集团以及集团成员园进行“合理定位”，处理好内部带动发展与外部组合效应的关系。
加大相关政策解读力度，深化集团化办园、城乡一体化办学、学区制管理、教育联盟等改革试点工作，统筹用好名园、名师、名工作室资源，借鉴“县/市/管校聘”政策促进区域内教师流动，积极探索以多种形式扩大和延伸优质学前教育资源。
三是退出机制健全：增强有序性。
学前教育集团化办园是动态发展的，应避免成员园的长期依附和依赖思想，避免缺乏后劲和动力。
由此，集团的退出再生机制应更为健全，比如：
❖
淘汰型退出机制
即对进人集团达到一个周期，未达到评估标准或成效不明显，或对办园行为不规范且拒不整改的成员园，应调整出集团；
❖
成长型退出机制
即对经过链接培育，教育质量高、师资力量强、幼儿园品牌已经形成的，经考评合格的成员园，依程序报备后退出集团；
❖
再生型退出机制
即经认定达到一等级园或自身发展良好、具备“造血”功能的可成为新的龙头园，利用其幼儿园的品牌和教育资源组建新的教育集团，形成再生型集团化办园资源。
(二) 利益整合：集团化办园中共同治理的权力平衡
一是盘活集团师资：加大共享度。
建议进一步健全分层分类、阶梯式集团师资专业发展平台，构建市、区 (县)、集团、园所一体化师资培训体系。
对集团内教师提升学历给予专项资助和奖励，依托省 (市) 属高校或科研机构，面向学历未达标的幼儿园教师实施“学历提升计划”；以名园长、名教师为“头雁”，以名园长工作室、名教师工作室作为实践性研训基地，引领教师专业成长。
完善以需求为导向的集团内教师交流机制，针对不同管理主体的集团成员园，可实施名优教师跨园交流、青年教师跨园跟教等定期、不定期相结合的分层交流方式。
二是层级发展深化：转向内涵式。
集团化办园的核心目的是名园通过集团化形式快速带动一批薄弱园、新建园、农村幼儿园的发展。
应更加清晰集团内层级带动任务，区分名园直办型、领办型、协办型方式。
❖
“名园直办型”集团模式
为一所幼儿园、多个园区的“一园多区”形式，成员园与龙头园为同一法人 (单位)。
❖
“名园领办型”集团模式
为多所幼儿园、一个园长 (法人代表) 的“多园一长”形式，即集团内各幼儿园法人独立、资产分属，人、财、物分置成员园法人代表或园长统一由名园长担任。
❖
“名远协办型”集团模式
为多所幼儿园、多个园长的“多园多长”形式，体现为“龙头园+成员园”的指导性园际合作或帮扶性园际联盟关系。
整体来说，集团内涵式发展转向，须及时更新集团章程，区分和规范不同类型集团化办园模式，明确集团内责、权、利划分。
(三) 品牌维系：集团化办园中共同治理的文化认同
一是内化自觉行动：深化信任度。
集团际互动合作要实现从“任务驱动”走向“自觉行动”，需要培育集团内利益相关者的社会资本。
社会资本一般包括关系资本和制度资本。
对于集团化办园来说：
一方面：
要通过园际合作、教师轮岗、师徒带教等方式逐渐培育行动个人之间的关系资本，从而提升信任、合作意识；
另一方面：
我们应有意识地把关系资本适时上升为集团共同体团队的制度资本，从而实现集团内成员之间的相互信任，增加成员园的合作深度和融合程度。
二是维护品牌质量：明确约束力。
集团化办园应定位于以共同愿景或目标为纽带而形成的“发展共同体”要避免集团营利性倾向而进行盲目品牌扩张，需要共同维护集团龙头园品牌质量，重视集团化办园内涵发展，处理好集团成员园快速扩张与学前教育质量提高之间的关系。
也就是说，对于集团龙头园品牌使用期限应有所约束，成员园也应承担起维护品牌责任。
如果优质学前教育资源因快速、无序扩张受损，这将在一定程度上降低优质学前教育品牌在老百姓心目中的地位。
三是谋求文化特色：发展多元化。
集团化办园不能以母园的特色去同化、消弭成员园的原有文化特色。
我们所要提倡的绝不是“千园一面”，而是“优质”的多元化，是园所文化的融合互通，是“各种类型、各种特色、各种层次”的幼儿园均衡优质发展。
集团化办园中应努力挖掘各集团、各成员园特点，进一步深化园所文化内涵，打造特色鲜明的幼儿园品牌，形成“一园一品”，以在更大程度上满足人民群众日益增长的对优质学前教育的需求。
有品质的专业内容分享，尊重原创。
本文作者系刘晓、戴晖、黄媛媛老师，版权归原作者所有，文章在此仅为幼教人学习交流，如有侵权，请联系我们删除。文章排版设计及“后老师®说”笔记解读版权为“后朴教育®”所有，如需转载，请明确备注出处。
快点亮这颗爱幼的心吧！
