经营环境低迷、所有预算吃紧的情况下，为什么越应该做文化活动？
说说我的观点前，想先聊聊一个话题，欢迎你投票来告诉我你们的现状。
经济下行的大环境下，是不是企业都在艰难度日？
从2022年开始，无论从宏观层面的经济数据，还是能切实感受到的业绩指标的压迫感。
我们都知道面临的环境越来越恶劣，所以关于“动荡大环境下企业文化工作者应该怎么做”的话题越来越多。
处于同样周期内的我也想了解一下，限于所在地域和行业环境会封闭一个人的视野，一些经管自媒体内容又多是蒙上一层包装过的观点。
今年4月，我陆续在杭州、广州和深圳，分别和传统制造业、游戏、新能源、电商和零售行业的OC朋友聊了聊。
他们有几百人左右的中小企业，也有几万员工被公认的大厂，我试图在这些不同体量、不同环境的组织里去看他们的解决思路—
企业经营面临困境的时候，文化应该如何辅助管理和助力业务？
您猜怎么着？
他们竟然大部分过得还不错，甚至有公司还有野蛮增长的势头。
这当然不能说明什么，毕竟我所拜访的数量极少，都谈不上取样，它不代表市场，只代表我的观点。
真实的环境我们从数据和就业环境能轻易了解到，但市场永远是汹涌的海面，有被拍下消失的浪花，就有顺势而起的浪头。
消失的浪花需要借势再翻腾一把，而顺势而起的浪头也会担心它的跃起抛物线是不是到了临界点。
你看，从“天下苦宁王久已”的行业绝对龙头，到现在媒体开始渲染的“增长困局下宁德时代的困兽之斗”，裁员2800人，上半年业绩下滑11.88%，也才短短2年光景而已。
没有谁是永远安全的。
所以，既然变化是唯一不变的事情，预期就要做时刻应对危机感的举措。你说这种战略层面的事情我一个企业文化岗小卡拉米能做什么？
你当然要做，还要当救世主的去做，要相信救它就是救你自己。OC应该努力让管理者看到，文化建设不是组织经营良好的产物，而是管理的必需品。
就像不管漫威宇宙烂什么样，你永远要当死侍，敢于打破第四面墙，拉进观众的距离。
你心里比谁都清楚，船舱如果漏水的那一刻甩下去的第一批人，身为职能岗位的OC一定在里面。
不少企业都拿坦诚和信任作为价值观，但是真正能做到这一点的确实不多。
决策者总是在竭力隐瞒，或者小范围分享信息，试图把不利于公司的信息掩盖住，让小部分管理者能承担起激活团队紧迫感的重任。
这种逻辑看似没什么问题，但是实践往往是不理想的。
你会发现，越是想遮住什么，它通常会通过小道消息更迅速的传播。甚至会演化成一些扭曲的，不符合真实情况的信息被大肆宣扬，这很正常。
因为从来就没有给他们一个了解真实信息的渠道和机会，当他们对真实情况失去来源的时候，就需要通过自我渠道来实现，这就给不良信息制作提供了土壤。
信息的不同频还会带来危机感传递的受阻，决策者一直想要寒冬感染所有人，但挨冻的始终是自己。
基层不理解现在的真实经营情况，就永远抱着耕好自己一亩三分地的旱涝保收心态，公司怎么样我不管，我拿我应有的工资就行。
更有甚者这地都不种了，主打一个在线等结果，这种心态在平日积攒或许我们能对其有所包容，危机时刻可能就是压垮组织的千斤重担。
越是紧迫，越要同频。
我从OC伙伴这里了解到一个正面案例的反馈：
首先他们的核心价值观就包含坦诚，而践行的方式是每双月的一场同频会，起名“巴士站台”。至于为什么叫这个名字，后面告诉你答案。
这场会议一般安排在周五下午，2-3个小时，但最多不超过3个小时。会议分为四个模块，大概内容就是经营分析、员工表彰、问题反馈和管理策略。
这种流程看起来很普通，但他们有自己独到的魅力和魄力。
环节一：站台快报 （60min）
直营和加盟的两条核心渠道线和品牌运营部门会就上一个经营周期的完成情况做一次同频，由企划部对公司整体的完成情况做一次总结。
三个部门各10分钟，严格控制汇报时间。
重点是，这是一个面向全员的线下分享会，而不是仅对核心管理部门，
决策者认为，每一个人都要清晰的知道公司的业绩经营情况，这种数字带来的喜悦或者压力，比任何文字或宣导要有效。这种不遮掩的态度，已经很难得了。
PS：规则并不适用所有，但对于体量不大的中小型企业，信息的透明的优势会比较明显。
环节二：69路对线（60～90min）
企划部会和综管部会收集上一个经营周期的共性问题，一般不超过5个来做讨论和决策，于会前已经把问题同步给大家。
所以，大家无需在会上耗费时间进行讨论，只提可落地的建设性意见，现场人进行蓝牌红牌投票行成决议，会后即可落地。
比较可贵的是问题一般都比较赤裸。
比如其他部门质疑运营部的选品和营销策略周期太长，导致无法快速响应需求等，矛头直指责任部门且毫不避讳。
但所有的初心，不是为了撕逼而是真实的解决问题。
至于为什么叫69路对线，据说公司是6月9日成立的而已。
PS:打破部门墙的关键点就在于要抛开世俗的人情世故，一切以目标和结果为导向，也必须是双方共识的。逻辑容易，但落地不易。
环节三：站台播报 （30min）
站台播报环节一般是一号位主导，一号位临时缺席则指定管理团队成员。
该环节主要是对上一阶段的公司运营和团队管理进行一次复盘。
比如在上一个双月会上，一号位就很赤裸的说出公司业绩持续三个经营周期没有达成目标，库存周期较长利润率增长受限，为了应对长期风险，下个周期会有明确的裁员计划，希望团队伙伴能理解公司基于这个时刻的决定，并鼓励大家去寻找机会。
这个时候可以解答下为什么这个活动叫巴士站台，因为老板觉得，我很真实的告诉你我的意图和方向，认可我们就上车一起走下去，不认可我们可以寻找属于自己的那辆车。
PS:对把事业共同体当做组织个体关系来看待的企业，坦诚，真的是管理上永远的必杀技，减去很多不必要的猜忌，换来直截了当的结果。
所谓预警机制，就是针对企业经营的状况进行适当的资源配置管理办法。
比如，面临经营环境恶劣，业绩增长受阻或者明显下降的危机。企业可以通过预警机制的制度来明确福利及其他不必要开支的收紧。
这个机制是从@柴人老师的分享中了解到的，考虑到作为其企业的管理制度不便擅自贴图，我以自己的理解设定的一份预警机制做参考：
预警机制的优势在于，已经把公司响应的福利制度做了清晰的说明。
到哪些阶段会对某项预算进行收缩和节省，鼓励大家为了避免这些阶段去对目标的达成有更强的驱动力。
而企业正向发展的时候，我们又能获得哪些额外的政策，让一切都有据可依。
如果你已经有了预警制度，那他将要帮你节省很多和员工解释及沟通的成本，你不必去不断的修改福利制度并向员工解释其中原因，甚至还有负面情绪外漏的风险。
如果你没有预警制度，那么现在恰好就是梳理共赢意识来搭建这个机制的最佳时刻。
2023年开始，我们发现了一个奇怪的现象。
以往我们做文化活动，都是先做内部宣导，让HRBP在各个部门拉人，有时候甚至还要让私下较好的人参与来给其他人打样，俗称托。
简单来说就是，保障活动的参与率和积极性，是一个比较重要且操心过多的环节。
但从2023年开始，事情就变得不太一样了。活动的参与率变得异常的高，基本不用再去刻意拉人，几次的活动现场人数爆满。
我们甚至因为场地的面积和活动时间不得不缩短流程或者减少设定好的环节。
在每次活动都是这种反馈下，我认真的思考了下其中原因：
A. 某种环境下，所有人都在找一个情绪的出口
之前我总结过，文化活动就是在和员工交换时间，对方会考虑你活动中的物质收益和情绪价值。
在公司环境到了某个时刻，比如业绩持续低迷或者信心逐渐丧失的时候，他会做很多在个人认知里属于更有情绪价值的事情。
当工作本身能提供的价值感不高的时候，你就能理解，为什么企业危机感越重，员工却反而愈发躺平。
因为这个时候对他来说，新闻八卦短视频都是让他获得情绪价值更好的手段，这就是为什么这个时候之前难以撬动的文化参与率，反而不用担心了。
他本身工作价值感或认同感不强的时候，他更愿意和你交换时间。
B. 环境越低迷，文化活动应该越丰富
上面的现状是悲观的。
但是OC应该可以从悲观中嗅到机会，既然这是员工参与率最强的时刻，那么也是文化植入最好的机会。
我们理应当趁热打铁的在这个契机，我们说的文化活动当然指的不是单纯的娱乐活动，而是利用文化活动的窗口去做更多利用公司后续发展的价值导向的植入。
越是没有信心，越要通过文化手段建立信心。
比如2023年我们利用一个季度时间去做“何以引领”的活动，让大家对公司的核心技术和技术为未来的竞争构建的壁垒充满信心。
越是没有动力，越要通过文化手段找到动力。
这个时刻越需要胜仗，越需要把打胜仗的成员摆在前面，越要把胜仗的果实放大。
在所有预算收缩的情况下，业绩达成的激励是一定不要做牺牲的，而激励的效果是要被无限放大的。
无论环境多么低迷，请你一定要相信，
每个人都在期待着你给他们更多信心。
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李航
公众号「OC土狗」主理人
10年+企业文化建设经验
曾负责国内TOP物流科技公司
企业文化及品牌建设工作
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转载：OC土狗 ｜ 主笔：李航 ｜ 编辑：舒舒
这是行诺加咨询与你一起进化的第542节文化课
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