在写了 50 多万字的酒店投资“坑后，常有人问我：
这么多坑，最坑人的是哪一个？
我毫不迟疑：评估坑。
90% 投资失败的酒店，都是在评估时看走了眼，把鱼眼睛当成了夜明珠，第一步选错了，后面步步错。
那问题来了：如何才能选出好酒店？
上个周接触了北京的一家连锁品牌，他在选项目上很有一套，许多动作和方法非常有借鉴性，堪称“评估界的隐形冠军”，今天我们来聊聊。
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2021年才成立，在北京这种群狼环伺的市场中，开店势如破竹，已开店60余家，管道内筹备店40余家。他和加盟商对赌业绩——如果酒店开业后，未能达到预期收益率，就免收加盟费。
因为在对赌机制下，万一看走了眼，选错了店，将来业绩不达标，就意味着前期所有服务都是白干，还赔上了机会成本和品牌口碑。凡是通过他们评估的项目，如果投资人愿意，朗丽兹可以跟投。
我在北京待了一天，探了店，采访了店长，详细了解了他家的评估流程后，我觉得有三点很值得一说。租赁型酒店投资人拿项目之前，一般不会考虑找第三方咨询公司做评估，通常有两个选择：主要依赖店长来做，弊端是局限性大——店长往往盯着运营单一纬度用力，有时只见一叶，不见泰山。这类评估大多由品牌开发人员独立完成，弊端是严重依赖其个人经验和品性。有些开发人员即使有心做好评估，也难找到相应的专业支持。就拿数据来说，有的品牌内部部门壁垒森严，更有甚者是竞争关系，各自背负着开发指标……这种组织架构下，仅凭开发一己之力，很难跨部门获取评估支持。参与投委会的主要成员有：集团营建、运营、财务、产品等各中心负责人，由这些“专业大脑”对项目进行综合打分。投委会彻底打破了部门壁垒，让评估从“某个人的活”，变成了群策群力，力保评估能从更广、更全的纬度，做通盘考量。(晨会制度：宏昆集团每早9:30有一个视频会形式的晨会，董事长、高管，以及各门店店长参加，固定议题是复盘前一日的用户评价，洞察背后成因，以便查遗补缺。固定话题之后是即时性沟通环节，新项目评估就可以在此时快速汇报推进)
除了这种短平快的晨会沟通，宏昆还创立了“临时办公室”机制，当评估走到决策阶段时，召集有关人员，面对面做专项研讨，让评估更高效。好一点的，评估人拐着弯地托朋友要来的销售数据，维度未必齐全，统计口径还存在差异，真实性、实效性有待考证；更有甚者，许多水货报告就只贴了几张携程的截图，敷衍至极。依托宏昆集团在区域内的深耕（朗丽兹所属宏昆集团是一家拥有30年服务基因的老牌企业，旗下有多个不同定位的酒店品牌）、密集的门店布点、专业的精细化运营，建起了稳定扎实的数据系统。这些数据沉淀成“驾驶舱”，可以为评估和运营精准导航。很多评估只是粗暴地计算平均房价*入住率，朗丽兹做的更细：他对客群进一步细分，分别估算不同来客渠道的预估房间收入、日均产间、渠道贡献率和折扣率，在此基础上计算项目的盈利能力和投资潜力，结果更贴近现实。![]()
我在《酒店投资88个坑》里，用一章的篇幅列数评估坑，如何才能避开这些坑？然后，运营部门给到相关市场数据，分析项目swot，完成初版测算，形成固定制式的评估方案(投资测算模型包含了标准、非标准改造、不可遇见的其它费用)，最后上呈投委会，由最强大脑们对整体评分，研判这个投资回报年限是否能够达成。每位委员都要举手表决，并提出自己的观点，说明为什么同意，为什么不同意。
这就好比看病，只有遵循科学的诊治流程，并尽力提高每个步骤的正确率，才有可能实现“看准病、开对药”的目标。投资人做评估时，一定一定一定要建立起这种流程思维。在调研物业这一步，如果只是快速排除掉明显不合格的项目，可以只调研物业的合规性、安全性、适用性等，做定性分析。如果已经通过了粗筛，那就要进一步做定量分析了，了解物业存在哪些非标项目（如加固、外立面改造、窗子改造等），改造工程量多少，工程造价多少……从而精准地预估总投资额，确保测算更靠谱。流程化的步骤拆解，将原本有些“玄学”的评估，变得透明起来——步步有方法，条条有依据，让更多员工可以掌握评估方法，提高团队的作战能力。评估过程再缜密，结果能否靠得住，最终取决于选择的标准。我曾以为，投资人都是理性的，但后来发现，想多了……很多投资人非常冲动，尤其初次下场的小白，他们往往是看着别人吃肉羡慕，转而投身酒店行业。这种心态下，很容易选择性忽略风险，降低评估标准，捡到筐子里都是菜，仓皇上马项目。作为一个连锁品牌，扩张规模是硬需求，但他在选店、开店这件事上非常谨慎，宁可放弃，不轻涉险地。朗丽兹评估淘汰率太高，短期看似乎影响了规模扩张，但长远来看，苛刻的筛选标准，让他能做一个，成一个，这种好口碑才是他立足之根。如果投资人能在选项目时，不求快、不贪多，紧守底线，宁肯不做，也不轻易去赌运气，那我想世界上会少很多踩坑的倒霉蛋。希望每一个投资人都能将90%的力气，放在选择上，而不是用10%的力气做选择，用90%的力气擦屁股。
