开酒店,后进者的选择权有多重要

文摘   财经   2024-06-17 07:00   四川  

今天分享一个真实案例。

一家开业一年酒店,赶上了去年大火的市场,可年底一盘算却赔了钱!

为什么会赔钱?

乍一看,这是经营的问题,可深究下去,你会发现赔钱另有原因。

这个原因值得所有正准备进入酒店行业的投资人重视,如果你正在到处找项目、选物业、找转让酒店,这篇文值得看完。



1


苦笑





一年之计在于春,春天的老猫却没计谋。

 
他看着自家酒店的财务报表,心里仍在纠结:

 

连着赔了几个月了,今年该怎么办?是赶紧转出去止损?还是再挺挺?


为保护当事人隐私,也便于初涉酒店的投资人理解,我对数据进行了归类简化和调整,大家主要是看逻辑,不要纠结细节。


老猫本是一个“幸运儿”——他的酒店于去年3月开业,正赶上行业“报复性复苏”的好时节,没有爬坡期,当月就满房,堪称老天爷追着喂饭吃。


朋友们实名羡慕:“今年猫总可挣钱了……”


然而,老猫对此却只有苦笑的份。


因为风光的只是表面,一算总账,酒店利润薄如A4纸,完全不是想象中的那么赚钱。


小股东不干了:今年这么好的市场,你说不赚钱?笑话!把我们当韭菜吗?


大股东也不爽:兄弟,你要是没(不)空(会)管,就让贤,我们来管!


  老猫无奈又心累:一个当年看着那么优质的项目,最后怎么搞成这样?

 

2



化验单






我们试着来找一下问题所在。

 
【酒店背景】

 
城市:某二线城市

区位:老城区繁华中心

聚客点:写字楼、建材批发市场

客群定位:商旅客群

规模定位:80间

档次定位:经济型酒店

品牌定位:某知名连锁老品牌

开业时间:2023年3月


经营报表如同化验单,通过各项指标的对比,找出异常处,分析其背后的成因,最终给出针对性的解决方案。

 
横比同类型的连锁酒店品牌,有三个指标异常:

1

收入低了

新装修开业的品牌酒店,RevPAR才180,这收入委实低了。


2

人力成本高了

经济型、中端连锁酒店的人力成本通常在17%左右,老猫酒店28%,这对一家几十间规模的小酒店来说,人力包袱过重了。



3

房租高了

租赁型酒店的房租占比最好控制在25%以下,老猫这里高达37%,租金超得太狠了。 

这些症状,有主要矛盾,也有次要矛盾;有本质问题,也有衍生问题,接下来我们挖挖背后的成因,看看能否破解,让酒店转赔为赚。
 

3



辩证




先看人力成本高的原因。


结合老猫酒店的人员架构和编制,发现问题出在管理人员超编


连锁型经济型酒店的人房比是0.2,按他酒店的规模,十七八个人就够用,但大股东们塞了太多“自己人”,光“管理”不干事,光拿钱不见人。

 

这个问题好解决(只要老板有决心就有办法)

 

房租高的原因,往往有两种情形:

 

一是单价高导致的总租金过高。

隔壁酒店1.1租的,你却1.3租的,每平方比别人多两毛,一年下来一辆特斯拉就没了。

 

房租单价高,有谈判失误的原因,但归根结底是对项目盈利能力判断失误,盲目乐观地高估了项目,用高租金租下了二流的项目,最后入不敷出。

 

二是面积浪费导致的坪效低。

功能配套不合理,或者设计不合理,导致面积浪费大或坪效低。

比如老猫酒店配置了一个会议室,,一个月用不了一两次,这200平米产生不了多少营收。楼上还有一部分空置区,迟迟没能利用起来,白白荒废着。

 

解决方案就是找出低利用率、低坪效的空间,通过改造、合营、分租等方式,提高空间或时间的使用率,提高坪效。

 

这些都是“局部手术”,最关键的还是如何开源

 

收入=平均房价*入住率。

看老猫店的全年数据,入住率还行(75%),输在房价太低。

 

房价拉不动,先别骂店长无能。

 

有时实在是现实太骨感——区域竞争激烈,价格卷得要死,即使店长很厉害,精细化管理和微笑服务做得飞起,也无法挽回基本盘不行的颓势

 

老猫碰到的就是这种情况:周边密密麻麻全是经济型酒店,还都是知名连锁品牌,同质化严重,大家直接杀价格,你这边敢提高20块钱,客户就能直接跑到对面……

 

其它问题都有解,这一种情况无解——因为酒店已经建好了,档次定位、品牌定位、价格定位等已经木已成舟,再想改成艇,难!

 

这就好比娃都十八了,你才嫌他太矮,此时再拼命加营养他也长不高……除非断骨增高,但这代价就大了。

 

那老猫当初为什么会如些定位?说来话长~~ 



4



病根



 
时间倒转回两年前,老猫正在忙着谈租赁合同。

考虑到自己手中资金紧张,他从一开始就打定主意做一家经济型酒店——这样投入少,回本快,似乎风险更小。

 
但如果当时他能多花点精力分析一下局势,就会发现,这可不是个好主意

 
他酒店的场房人竞:

 

场:二线省会城市核心区

酒店投资有一个基本盘是:大城市的核心区不适合做经济型酒店了。原因很简单,房租倒逼的——经济型酒店的售价,无法覆盖大城市高企的房租。

但凡老猫当时多忖度忖度房租占比,也会发现当时的档次定位是存在较大风险的。

 

房:独栋带院低层小楼

这意味着物业条件较好,具备做中高端酒店的基础。

 

人:商旅客、本地客

周边不乏大型企业,还有很多事业单位的家属院,这意味客户的消费力较强,并非价格敏感型客户。

 

竞:经济型酒店扎堆,售价偏低

这意味着经济型酒店细分赛道已是红海,价格战卷得已经很厉害了,再去做一家经济型商务酒店,简直就是找刺激~~

另寻差异化定位才是正途。

 

然而,老猫无视自己的“场房人竞”要素,直接内定某一经济型酒店品牌,最终结果就是浪费了优越的物业条件,又让单房租金/销售额的占比过高,还一头扎进了红海,不,血海市场。

 

今日种种,在他签下加盟合同的那一刻,便已铸成。



5

 

避坑思考




我的一位大哥常说:开酒店,后进入者有选择权。


这个“选择权”就是指我们作为后入者,有机会根据该区域市场的牌局,根据自己手中握着的牌,去选择更利于生存的生态位(也就是定位)。


有些生态位虽然看似客户充沛,实则是兵家必争之地,竞争白热化,甚至经过此前的角逐,格局早定,老大、老二排排坐,后入者实难分羹,非要强攻,也会伤敌一千,自伤五百。


有些生态位虽然看似不那么肥沃,实则是片竞争不充分的小蓝海,如果能抢先占位,有望在战场上占据一个优势地位。

怎么选,直接决定了酒店未来的生态状态、生存质量。


如果酒店投资人能基于自身优势,避敌之强势区,慧眼找到相对蓝海的细分市场,并据此定位来匹配产品设计、功能配套、品牌选择,才能提高赢的概率。


未来新增酒店会越来越多,生存资源会越来越稀薄。


目前,仅三大酒店龙头,就在“供给侧”贡献了数千家新酒店,客户被瓜分得越来越厉害,狼多肉少,能否找准定位,抢占对的生态位,成了酒店能不能活下去,能不能赚钱的关键!

 

写在最后

 
孙子兵法》说:兵法不是战而胜之法,而是先胜后战之法。

赔钱的投资人,往往是冲上去打了再说,一顿乱输出,结果却是且战且败。

赚钱的投资人,从一开始想好了怎么做,这样做有多少胜算,有稳贏的把握才出手。

  你是哪一种?








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