今天分享一个真实案例。
一家开业一年酒店,赶上了去年大火的市场,可年底一盘算却赔了钱!
为什么会赔钱?
乍一看,这是经营的问题,可深究下去,你会发现赔钱另有原因。
这个原因值得所有正准备进入酒店行业的投资人重视,如果你正在到处找项目、选物业、找转让酒店,这篇文值得看完。
苦笑
连着赔了几个月了,今年该怎么办?是赶紧转出去止损?还是再挺挺?
化验单
化验单
收入低了
人力成本高了
房租高了
辩证
辩证
先看人力成本高的原因。
结合老猫酒店的人员架构和编制,发现问题出在管理人员超编。
连锁型经济型酒店的人房比是0.2,按他酒店的规模,十七八个人就够用,但大股东们塞了太多“自己人”,光“管理”不干事,光拿钱不见人。
这个问题好解决(只要老板有决心就有办法)
房租高的原因,往往有两种情形:
一是单价高导致的总租金过高。
隔壁酒店1.1租的,你却1.3租的,每平方比别人多两毛,一年下来一辆特斯拉就没了。
房租单价高,有谈判失误的原因,但归根结底是对项目盈利能力判断失误,盲目乐观地高估了项目,用高租金租下了二流的项目,最后入不敷出。
二是面积浪费导致的坪效低。
功能配套不合理,或者设计不合理,导致面积浪费大或坪效低。
比如老猫酒店配置了一个会议室,,一个月用不了一两次,这200平米产生不了多少营收。楼上还有一部分空置区,迟迟没能利用起来,白白荒废着。
解决方案就是找出低利用率、低坪效的空间,通过改造、合营、分租等方式,提高空间或时间的使用率,提高坪效。
这些都是“局部手术”,最关键的还是如何开源。
收入=平均房价*入住率。
看老猫店的全年数据,入住率还行(75%),输在房价太低。
房价拉不动,先别骂店长无能。
有时实在是现实太骨感——区域竞争激烈,价格卷得要死,即使店长很厉害,精细化管理和微笑服务做得飞起,也无法挽回基本盘不行的颓势。
老猫碰到的就是这种情况:周边密密麻麻全是经济型酒店,还都是知名连锁品牌,同质化严重,大家直接杀价格,你这边敢提高20块钱,客户就能直接跑到对面……
其它问题都有解,这一种情况无解——因为酒店已经建好了,档次定位、品牌定位、价格定位等已经木已成舟,再想改成艇,难!
这就好比娃都十八了,你才嫌他太矮,此时再拼命加营养他也长不高……除非断骨增高,但这代价就大了。
那老猫当初为什么会如些定位?说来话长~~
病根
场:二线省会城市核心区
酒店投资有一个基本盘是:大城市的核心区不适合做经济型酒店了。原因很简单,房租倒逼的——经济型酒店的售价,无法覆盖大城市高企的房租。
但凡老猫当时多忖度忖度房租占比,也会发现当时的档次定位是存在较大风险的。
房:独栋带院低层小楼
这意味着物业条件较好,具备做中高端酒店的基础。
人:商旅客、本地客
周边不乏大型企业,还有很多事业单位的家属院,这意味客户的消费力较强,并非价格敏感型客户。
竞:经济型酒店扎堆,售价偏低
这意味着经济型酒店细分赛道已是红海,价格战卷得已经很厉害了,再去做一家经济型商务酒店,简直就是找刺激~~
另寻差异化定位才是正途。
然而,老猫无视自己的“场房人竞”要素,直接内定某一经济型酒店品牌,最终结果就是浪费了优越的物业条件,又让单房租金/销售额的占比过高,还一头扎进了红海,不,血海市场。
今日种种,在他签下加盟合同的那一刻,便已铸成。
避坑思考
我的一位大哥常说:开酒店,后进入者有选择权。
这个“选择权”就是指我们作为后入者,有机会根据该区域市场的牌局,根据自己手中握着的牌,去选择更利于生存的生态位(也就是定位)。
有些生态位虽然看似客户充沛,实则是兵家必争之地,竞争白热化,甚至经过此前的角逐,格局早定,老大、老二排排坐,后入者实难分羹,非要强攻,也会伤敌一千,自伤五百。
有些生态位虽然看似不那么肥沃,实则是片竞争不充分的小蓝海,如果能抢先占位,有望在战场上占据一个优势地位。
写在最后
赔钱的投资人,往往是冲上去打了再说,一顿乱输出,结果却是且战且败。
赚钱的投资人,从一开始想好了怎么做,这样做有多少胜算,有稳贏的把握才出手。
你是哪一种?
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