“辅”与“赋”丨总觉得绩效管理做的不够好，是哪里出了问题？
文摘
职场
2024-07-16 08:30
上海
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结合科石团队辅导的多数快速成长民营企业（5~50亿规模）相关情况，先说结论：
绩效管理核心是发展绩效，即发展个体和组织绩效，赋能人才和组织成长，而其中最重要的管理动作是“辅”和“赋”。辅导强调的是过程的跟踪、干预，而非秋后算账，事后评价。赋能强调的是结果的反馈、改进，而非计较结果，评价约束。
广义的角度讲，更关注组织层面。绩效管理是承接公司战略解码和战略执中最重要的管理运行机制，公司目标没有组织的认同和支持是落不下去的。同样，部门目标没有员工的认同和支持，亦会如此，否则可能是目标分解存在较大偏差导致。结构大致如图：而狭义角度讲，绩效管理的核心是PDCA循环四件套，即上图中间部分。既是为了达成目标从而形成共识的过程，也是帮助员工成功达成目标的管理方法和工具。
它是一个持续不断的交流过程，由直接上级和下属员工之间达成的共识来保障完成。同时，也是一个整体循环的过程，不仅强调达成目标的结果如何，更通过不断迭代优化目标、持续跟踪辅导、良性的结果评估和改进赋能，持续达成预期目标的过程。所以大家一定要明白，绩效管理对于员工的目的和意义，是培育和发展！这里并不是说目标制定的不重要。目标当然重要，战略解码、目标分解偏差大，一切都是空谈，而绝大多数企业开始做绩效管理一定都是从如何定目标开始的，绝大多数企业在目标制定上虽然都多少可能存在一些小问题，但整体是OK的，暂不在今天研讨的范围。但有一点，在此特别提醒大家，绝大多数企业会犯的常识性错误——写的绩效都是结果性的。追求结果当然是对的，但不能只有结果，没有达成结果的方法路径。往往影响目标达成的反而是分解的方法和路径，所以更强调因果逻辑，因果导向。试想企业内部的关键业绩或项目任务，更值得思考的是达成目标的路径方法还是最终的结果？在这个过程中如果过程跟踪辅导做的足够好，对路径方法予以跟踪纠偏辅导，也没问题。如果这个没做到，而绩效又只有结果，是有问题的。 回到本文重点，是想告诉大家，要真正的做好绩效管理，更应该关注的核心是什么到底是什么？整个绩效管理的目的，从组织角度是达成共同的目标，从员工角度更好的赋能和发展员工，达成双赢。只有通过不断的过程跟踪辅导，及时纠偏，才能更好的帮助下属达成目标。而结果评估只是最后的一个动作和按钮。合格与否，在当下那个节点是重要的，但更重要的是帮助下属发展和改进，与此同时如果没有较好的过程管理，员工大概率不会买账，提出员工三问：
为什么是我不合格？
为什么不早和我反馈？
为什么不早对我辅导？
从上述种种反馈出绩效过程跟踪辅导的重要性。
过程跟踪与辅导不像绩效结果出来后的绩效面谈那么正式。更多的是直接上级通过日常的管理，提前发现和关注下属绩效目标的偏差，及时沟通辅导，给予过程辅导帮助，从而达成目标。 过程管理基于公司的绩效考核节点不同，一般会分为周/月，通常对应的是月度考核和季度考核。而好的过程管理一定是双向的。员工过程中向上级争取，寻求资源支持和帮助，但这类主动向上管理的员工总是少数的；对多数管理者而言，还是应主动、及时关注下属绩效变化，及时发现、纠偏，予以辅导和支持。在这个循环往复的过程中，既可赢得下属的充分认可和信任，以帮助其提升能力、达成目标或高绩效；也为更好的达成部门目标和未来对绩效结果的沟通赋能做好良性的铺垫。这里曾经发生个很有趣的故事，一家电商企业要求管理者关注本部门内人员的培育和发展，因此给部门负责人设置了培育下属的一系列目标任务，而此管理者也如法炮制，又将此任务目标放入到对应员工的绩效指标里。你怎么看？反馈和赋能通常是针对结果评估后，对员工开展的管理举措。通常会融合在一起开展进行。但有的企业绩效实践和重视程度不同，也会拆分成两个不同的管理动作。一个侧重于绩效结果的反馈赋能，一个是侧重于员工个人发展赋能。不变的是，在每个绩效考核期结束，直接上级都会对下属进行沟通反馈。其内容一般为：自评说明、结果评估和反馈、赋能辅导建议、新目标对齐等。绩效面谈是有标准的流程和方法论，以帮助管理者更有效开展绩效管理工作。值得注意的是，通常很多企业容易耗费大量的时间给下属评分，而忽略了反馈和赋能指导的重要性。 一般合理的沟通反馈约半小时，对结果评估确认的时间，尽量控制在10%-20%左右，不宜再过多。作为管理者，应该花费更多的时间用来辅导和指导员工，赋能员工改进绩效。有人可能会问这么短的时间怎么可能完成绩效评估，这里可参考科石往期文章，头部和成熟企业均采用三分制/五分制评估法，核心是目标的制订，而不是消耗大量时间证明评价。具体详细的绩效面谈方法论和工具不在本文想阐述的范围内，科石有相关方面的专业文章供参考，本文主要结合咨询实践经验，再提一下值得关注的内容：
无论是管理者还是员工，都应该针对绩效结果的沟通反馈，提前做好充足的准备，尤其是管理者。管理者需要注意：合适的时间和地点、信息和数据、反馈和赋能内容。
员工需要注意：心态、数据资料、问题/困惑/期待。
一般管理者和员工都需要熟悉，尤其是施行绩效管理不久的管理者，要清楚沟通流程、方法论和工具，有哪些技巧？都可以更好的帮助你去完成对下属的反馈赋能。一般流程为：开场、目标回顾、评分评级、反馈和赋能、新目标共识等，需注意的是反馈和赋能是出穿插在整个互相沟通的过程中。成长一般会侧重在辅导和帮助员工发展与成长，帮助员工分析绩效、改善绩效，把自己过去的经验分析给下属，以帮助其学习与成长。
与此同时，优秀的管理者也会不断的收到下属的一些好的建议和反馈，可以帮助管理者更好的管理本部门，提高领导力，上下一心，同心同行，共同达成个人和组织绩效，实现双赢。
水能载舟，亦能覆舟。关注人才，关注人才的“辅”与“赋”，人力的资源可以发挥出无穷的价值和能力，促进组织健康、可持续发展。
试问，作为管理者，上次和下属坐下来沟通交流，赋能指导他，大约是什么时候？
