致力于提供世界级最优认知和最佳实践，提升临床试验行业资源转化能力和转换效率。向企业和个人提供研究设计、方案开发、试验管理和数据管理方面培训，咨询和管理服务。
许多行业的人，都是从目前公司升职的人中，每日去观摩它怎么开展工作的，然后copy一番，跳槽做管理。
从BE时代直接到如今的“biotech”过剩时代，导致很多行业人才供应是很奇葩的，方案抄错行、另一个疾病的入选标准直接粘贴到目前疾病的入选标准的奇葩层出不穷，让新人一直照抄方案，都嫌慢。
但，想到正规头部药企，做专业的事情，这种下三滥货色是不行的，如果你想接受专业训练，欢迎加入会籍。
申办方的医学部，是基于公司的BD策略、管线品种、已进入的疾病领域、现有品种竞争力日渐不足的行业新需求去做：
对CRO而言，医学部看似“什么方案都要写”，是在被动的承接销售部拿来的项目，但实际上，一家CRO医学部绝不可能“什么都能做”，对于自己公司能够承接到的项目实际上是有充分的预期的：
而且，如果没有起码的效率和成本观念，医学部负责人是最大的Bug-做事是有成本的，首先医学部负责人是不可能自己写方案、CSR的，是管理和指挥团队、分配任务；其次，就算医学部负责人自己写，他也未必能写的一样快、一样好。
医学部必须首先考虑公司产品组合，建立流程，选拔人才的机制，然后分配人手，这就是需要绩效考核标准机制，assign 人头hc到哪个项目，去估算匹配给哪家CRO/Sponsor，都是需要建立机制的：
方案像个破补丁，来回修补，反复折腾人，无能的平庸者累死执行者。
必须去做科学性审评：
再去规划组织实施自己的团队：
然后，每年去根据企业的长期目标、短期目标，基于需求去分配资源、做供应规划（招聘哪些新团队、让现有团队的人如何调整分工）。
现实中，遇到过方案抄袭的不伦不类，入组标准都能把其它家方案copy错误-将排除标准抄成入选标准，搞到一修美乐的入组标准必须是患有糖尿病……
这样的方案，还能通过伦理，震惊你的下巴。
打破这些腐朽的乱七八糟的破烂，重塑CDP、制定Trial Plan、推动药物海外采购、确定task list并选择合适的外包迅速启动工作、委托设计EDC、设计双盲双模拟方案、PK样本流程构建、建立公司的标准文档、培训人才、确定site list，一路高飞猛进，从第三起步，直接快速推动，入组在1个月内超百名，一举奠定首家NDA的基础，后面就只需要管数病例和清理即可。
优秀的人，不需要别人管理。但大部分人，需要被管理。
绩效不是考核出来的，是组织规划实施管理出来的。考核出结果，本身没有意义，你督促起不到什么作用，除非他真的能做出来。重要的是，能够识别组织发展所需的关键人才，并任用到最合理的位置，发挥最大资源使用率，这是运营管理的关键。
我们帮助头部顶级外企、内资企业的MA成为医学总监，让他们具备运营管理常识，能够医学背景出身，去带领团队做NDA。
举例来说，Trial Oversight到底是什么？
一个缺乏专业训练的人，哪怕是所谓的运营总监都没有被培训过到底什么是临床运营总监的运营，如何去看待临床试验这门生意。
而医学部的central monitoring是什么？
在MA系列两百篇中，我们介绍Checks for missing or invalid data、Calendar checks、Checks for unusual data patterns等做法，只有明确的目标、专注的自我修炼、正确的指引，一个MA才可能最终成为医学总监。
在我们的MA全系列课程规划设计中，我们介绍TOC的监管-通过TSC的科学指导、TMC的管理实施策略植入实践、DMC的数据安全性监查，让他们学会分配资源，最终中枢审视分析，做出医学部的每月决策。
我们的课程，不是简单的两万块可以购买到的，是需要你内部驱动力、强烈的不服输，再加上良好的理解能力、旺盛的求知欲，才能做到卓越，所有正规企业的总监都是这样的素养。
我们也帮助普通MA，但凡你对自己有一点点要求，都不会三四十岁的医学经理/总监还水的一塌糊涂，干ST一家是一家，在行业臭名昭著。
如果你是求知欲强烈、上进心强、内驱动力的人，欢迎加入会籍。
很难想象，一家公司没有绩效考核，能取得佳绩。
鹿鼎记里，吴应熊带着侍卫赴宴的场景大家应该不陌生，亲王爷让他们做他们一言不发站立无声，吴应熊发话他们才整齐划一的坐下。
每位员工服从管理，服从集体利益，这样的企业才是利润高的，例如恒瑞、齐鲁、扬子江、正大天晴、豪森，他们无一例外都是重视管理非常抓绩效的。
MA要做的事情很多，就以最主要、常见的写方案为例：每个MA对方案怎么写各执一词，坚持按照它的想法去写，写到“最好”？企业岂非乱套了？
写到最好，什么是最好？要不要时间期限呢？写得自己看得懂，但医学术语太多，甚至不规范不标准的生涩术语过多，研究者能否看到懂？你的表达，是否研究者理解是一致的？
方案的理想境界是：写得越简单越好、任何人看了没有分歧、任何人看了理解是一样的，这才是最好的方案。而且，方案一定是要稍微落后于最新治疗实践的，因为你的方案要求太高，对PI和团队的医学水平太挑剔的话，很多省市的机构、研究者会出现很多错误的，这个好最后也就成了孤芳自赏。
上级在场时，交头接耳的；一起出席商务宴请、日常工作中，没有级别观念的，公司业绩不可能好到哪里去。华为、阿里的严格等级，大家都是很清楚的。
医学部KPI绩效，如何制定和考核管理呢？
我们医学部的意义，需要紧扣岗位职责，然后在日常考核中，不断的给予真实、正确的反馈，描述事情上做的不足的地方而不是人身攻击。因此，我们医学部考核，要严格依从性Trial管理绩效矩阵。
MCC的绩效矩阵为例，介绍企业应该怎样设定和考核。
也就是说，抓住上面需要医学部参与的，比如第二条、第三条、第六条等等。
方案质量评分不及格的，肯定是考核不过关。
方案正式版后，如果试验进行过程中发现环境发生变更，基础数据需要更新导致样本量，这样的试验版本更新不是MA的问题。但是，如果MA自身对综述文献的引用是错误的，这就属于考核不过关。
方案release过程，经过几次修改，这也是指标。
对涉及医学判断的PD后果、SAE处理（如属于其权限，而不是PV的权限）、XXX审核、XX医学方面请求的XX与XX，都是衡量标准之一。
也就是说，衡量任何人工作包括MA在内，都是围绕这时限矩阵、财务矩阵、质量矩阵、资源矩阵四个角度去设定基准，并动态考核。
每位医学总监或运营总监VP等设定KPI时，的确应当基于组织环境裁剪，不能生搬硬套，但这些核心原则是需要应用的，不能闭门造车。
而且，KPI以六个至十个为原则，不能过少或过多。例如，有些人写方案很快但错误自然很多，有些人写方案无暇可击但实在是太慢了，你平时收集这些KPI数据的最主要目的，其实是了解他们，然后不同的试验项目需要人时按照其特点分别委派，而不是去纠正他们的缺点，让他们写得慢的快一点，写的快的质量高一些。这完全是违背发挥个人优点与长处，回避弱点与缺陷的用人原则，无法让组织绩效达到最优。
我们建议设定十个，每个都设为10分，容易打分。但每个企业都可以自动调整，考虑项目的特殊性，给予不同权重。我们KPI的重点请牢记，是识别人才，更好的日后委派人手，确定工资增幅。
例如，设定时限矩阵时，这样描述：
-方案撰写时限为，接到用工通知时，三个工作日内验收请求的资料，并计时，在23个工作日内予以完成方案撰写，上级提出的修改应当一次性于五日内完成交付并终版。如方案特别复杂，或资源日历局限工作量过大无法及时完成，可……略，会员登录网站可见。
-方案问题……略，会员登录网站可见。
例如，设定资源矩阵时限，如此描述：
-一年……略，会员登录网站可见。
-项目生产率（……略，会员登录网站可见。）
-高技能资源的……略，会员登录网站可见。
从组织资源利用率角度，KPI考核的目标是，看出个体的工作能力，不是去抨击缺陷和不足，而是利用权杖，将每个人委派到最能发挥价值的地方，去提升组织的资源转化能力和实施效率。
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请描述您的组织环境，和期望。比如说，期望去外企，现在是什么环境，主要做什么项目，哪些治疗领域，熟悉使用哪些EDC工具，等等。
我们帮助您在日常工作中如何有针对性的提升自己，满足高水平企业的用功需求。
欢迎各位企业老板大佬咨询公司合作，这些设计仅需5k人民币，就可以完成企业级的考核管理。
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