▲ 点击上方“转型刚刚好”关注公众号
好战略为何在执行中“翻车”？这还要从一件往事讲起：
5年前，一家备受关注的新能源汽车品牌推出了一项雄心勃勃的战略计划：用两年时间打造“全球最智能电动车”。他们迅速组织研发团队，重金引入AI算法专家，对外宣称要用“OTA升级”来实现革命性的驾驶体验。然而，两年后，这款“智能电动汽车”上市，却没能换来众望所归，而是因为包括导航系统卡顿、语音助手频繁“听不懂人话”、OTA升级频频出现状况等问题，而被用户吐槽为“智障电动车”。最终，这个原本期待惊艳业界的战略计划变成了一场公关危机，公司市值蒸发近20%。
究竟哪里问题？事后，这家公司进行了“痛定思痛”的复盘，管理层发现，真正的问题并不是战略本身（行业的发展证明，智能驾驶这条路没有错），而是出现在了执行环节的脱节：比如，研发部门与市场部门沟通不畅，AI团队盲目追求技术堆叠，却忽略了用户的核心需求；供应链部门因配件交付延迟，导致新车的核心功能未能如期上线。这些看似“细节”的问题，却像针眼一样刺破了”伟大战略”的华丽外衣。
事实上，类似的情况在很多企业屡见不鲜。波士顿咨询的一项研究显示，超过60%的战略失败是因为执行不力，而不是战略方向错误。一句话概括：企业在制定战略时用的是“显微镜”，到了执行时却像是戴上了“放大镜”，问题被一步步放大，直至不可收拾。
为什么一个看似完美的“好战略”，到了执行阶段却变成了“烂结果”？这并非偶然。
第一部分：好战略为何变成烂结果——3大主因
原因1：战略解码失效——从“阳春白雪”到“乡村杀马特”
我的一个客户，某国内快消品巨头曾在几年前推出过一项“高端化”战略，目标是抢占中产家庭市场。他们精心设计了“轻奢”品牌定位，请来国际明星代言，还曾在广告中展示了令人心驰神往的都市生活场景。然而，当战略下沉到终端门店后，实际呈现的却是花哨的包装、高昂的价格以及糟糕的货架展示。结果，目标客户不仅不买账，还调侃品牌是“乡村杀马特”。这次失败的战略执行最终导致公司亏损数亿元，市场份额很快被竞争对手蚕食，直到两年前才缓过劲来。
为什么？其实，这类问题的根源在于战略解码失效。我们曾在之前的《战略篇｜管理者告别“草台班子”之一：别再用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰》一文中，提到了战略解码应该如何做，如何才能做真解码而不是假解码。然而，很多企业的高管团队，往往不自觉的会站在“阳春白雪”的高度制定公司战略，却忽视了基层员工是否真正理解和认同，是否真的有一张“上下同欲”的路线图帮助团队找到路径和策略。
麦肯锡的数据显示，一项战略从高层传递到基层，信息失真率高达30%-50%。这就像让人玩“传话游戏”，结果总会变得面目全非。正如《好战略，坏战略》作者理查德.鲁梅尔特所说：“战略不是一份PPT，而是全员都能理解并执行的行动指南”。
如何解决？我们之前在战略篇文章中给大家展示过利用BEM、BSC战略地图、OGSM等进行战略解码的实操，大家可以参考之前的文章。不过，更重要的是，管理者要明白，战略解码的关键在于，将高层的“战略语言”转化为基层的“行动语言”，确保目标、计划、资源分配一一对齐，避免“高大上”的战略变成“接地气”的笑话。所谓上下同欲、左右拉通，这才是战略解码的真正价值所在。
原因2：组织协同断裂——左手造火箭，右手修自行车
也是我的一位客户，国内某知名互联网大厂曾在几年前，在内部发起一项“全链条生态化”的战略。希望通过整合研发、销售和服务部门，实现跨部门的协同创新。然而，这一战略最终成了笑柄：研发部门忙着设计“最前沿的功能”，销售部门却吐槽“用户不需要这些花里胡哨的东西”，而服务部门更是表示“修都修不好”。最终，这项战略不仅未能提升公司竞争力，还导致内部资源浪费和员工怨声载道，直到公司一把手喊停，才算是结束了这场各方都质疑的战略行动。
为什么会出现这种情况？真正的原因，就在于组织协同的断裂。根据BCG的研究，在大公司，跨部门协作的效率平均会比预期低40%，而每一次协同失败都会导致直接成本的上升。当部门之间各自为政，战略就像被分解成了不同的碎片，拼不回完整的画面。
没有系统的企业，就像没有导航的船，注定漂泊无依。要真正实现组织协同，企业就必须从流程、激励与文化层面入手，让每个部门明确自己在战略执行中的角色和责任。同时，要通过企业文化层面的沟通与共识，在处理“灰度地带”问题（就是那些突发、例外的、超出计划的，说不清到底该由哪个部门出面解决的问题）时，都能“向前一步”，而不是先说“这不归我管”。
在流程和极致上，还可以成立像微软那样的“战略任务小组”（Task Force）制度，将每个战略目标拆解成具体的任务，由专人负责，确保执行过程中不掉链子。
原因3：执行韧性不足——开局像老虎，结尾像病猫
国内有一家专注做端到端数智化供应链解决方案的物流科技企业，多年前推出了一项“时效优先”的战略，希望通过提高客户配送效率打响品牌。然而，开局第一季度，公司上下士气高涨，业绩也确实有所改善。到了第二季度，问题开始暴露：前线员工疲惫不堪，客户投诉率激增，甚至出现了大面积的配送延误。最终，公司不得不在第三季度放弃这项战略，之前的努力付诸东流。
这种问题在很多企业中都很常见。开局时投入大量资源与精力，但随着时间推移，管理者热情消退，员工松懈，执行逐渐“虎头蛇尾”。我在多年前还在一篇文章中分享过一个小范围的调研数据：在样本企业中，仅有20%的企业能够保持战略执行的持续性，绝大多数企业在实施半年后出现执行力滑坡。
看来，战略执行拼的不是百米冲刺，而是货真价实的马拉松。战略执行最忌讳半途而废。如何解决这个问题？关键就在于建立阶段性复盘机制，对每个阶段的进展进行梳理、总结、优化和改进。例如，华为推行的“周复盘、月总结、季度调整”模式，通过频繁的反馈和调整，确保战略始终沿着正确的方向前进。
从“战略解码失效”到“组织协同断裂”再到“执行韧性不足”，好战略在执行中的失败总是“各有各的不幸”，但本质都是管理者在战略执行关键环节上的失守。该如何夺回阵地？
第二部分：好战略如何变成好结果——4大步骤
第1步：战略宣贯——别让员工“盲人摸象”
很多公司的战略规划会议，经常被员工吐槽成“开盲盒”。比如，总经理花了一个小时讲“宏伟蓝图”，副总用20分钟强调“落实精神”，结果底下的管理层听得云里雾里。散会后，大家七嘴八舌：这个战略是想做高端产品还是抢市场份额？我们今年的目标到底是提升利润还是扩大用户基数？各部门各自解读，执行起来更像是盲人摸象，完全偏离了轨道。更有甚者，很多企业的战略规划演变为“战略鬼话”。
怎么办？战略宣贯环是关键。在战略解码后，企业最重要的一件事，就是战略宣贯。在战略宣贯环节，“清晰明确”是关键。清晰到什么程度？要让每位员工都能用自己的语言讲出来并具体到行动。例如，字节跳动在推出新产品时，从高层到中层再到执行层，都能围绕核心战略“简短有力地讲清楚”，甚至连实习生都知道新产品的定位和用户群体。更重要的是，战略宣贯不仅是开会、发文件这么简单。还要有讨论，有互动，有答疑，有资源盘点和策略探讨等等，如果不能员工参与进来成为主角，战略宣贯就毫无意义所言。我把这件事称之为战略宣贯的“群众路线”。
操作指引：
1、比起“战略术语”，要多用“接地气”的语言：想让一线员工明白战略目标，就别只用宏观数据，要告诉他们今年的KPI和路径、策略是什么；
2、分层次、多渠道宣贯： 高层要统一思想，中层要梳理路径，基层要明确行动。比如用OKR工作坊、小组讨论会、联合项目小组等等来进行反复强化；
3、战略宣贯也要反馈闭环：每次宣贯结束后，抽查团队对战略的理解，看是否偏离了原意。战略宣贯完成得好坏，最直观的验证方法是，随机问10位员工，他们对战略目标的理解是否一致；
第2步：计划执行——用特战小队打歼灭战
曾有一个消费电子企业计划推出新设备。战略定得天衣无缝，但计划执行的效率让人抓狂。研发、生产、营销各部门按自己的节奏推进，最终错失了最佳市场窗口期。由此看来，好战略要想变为好结果，还不能仅仅停留在“好战略”层面，还必须回到现实，回到真实业务场景。从这个角度而言，战略好比一张作战地图，需要在一开始就“撕开一道口子”。这个时候，管理者就需要“特种小队”的出现，让他们打先锋、打首战，如果还能首战告捷，那就更好了。
什么是“特战小队”？这应该算亚马逊的“二个披萨原则”的变形：组建跨部门小组，小而精、目标明确、协同给力。华为也有类似的做法，他们在拓展国际市场时，建立了针对各地区的“突击队”，这些团队拥有快速决策权，推进产品本地化，真正实现“让一线呼唤炮火”。结果是，短短几年时间，华为在全球多个新兴市场实现了从0到1的突破。
操作指引：
1、任务拆解细致化： 比如一个季度目标，可以分解为每周行动项，明确负责人和关键指标；
2、跨部门协同机制： 跨部门项目要有统一的领导者和共享的资源池，用一致的行动方向来减少部门墙问题；
3、动态调整机制： 每周或每月复盘计划执行进度，识别阻碍因素，及时调整；
第3步：节点管控——别等翻车了才去查刹车片
战略执行最怕的是“最后一公里混乱”。一家国内知名汽车大厂，在推出新能源纯电车型时，原本计划上市前做多轮测试，但因为研发滞后，压缩了测试时间，结果车型一上市问题频出，不得不大规模召回，损失惨重。
这么看来，节点管控就是要让战略执行“稳如老狗”，是PDCA循环中最重要的一个模块。如果没有节点管控，那些伟大的战略目标，只能等到年底算总账，这一年做的好也罢、坏也罢，当事人浑然不觉，这让企业失去了快速改变的时间窗口。因此，节点管控是战略执行中的关键一环，也是战略执行中需要经常检查的“刹车片”。
以腾讯为例，每个重大项目都设立多个关键里程碑，每完成一个里程碑，就进行深度检查，确保项目按预期推进。这种“逐段检查”的方式，有效降低了战略执行中的不确定性。
操作指引：
1、定义关键节点：任何战略执行都应有几个关键节点，比如重要的交付时间点、资源投放节点等；
2、实时跟踪和预警系统：建立可视化的关键项目过程管理平台，让每个节点的风险一目了然；
3、责任到人：确保每个节点都有负责人，并对节点成果负责；
第4步：阶段复盘——让前一阶段的实践为后一阶段照亮前路
阶段性执行结束了，就可以暂时休息了？当然不是。没有阶段性复盘，没有对阶段性执行情况的总结，只能算是完成任务而已，并不能算战略执行成功。
因此，在战略执行的每个阶段，管理者都要停下来，和团队讨论前一阶段的执行情况，有哪些经验教训，有哪些该叫和不该叫的学费，有哪些问题是公司层面的流程、机制与文化问题，有哪些问题是执行层面的意愿、能力和协作问题等等。
比如，字节跳动在阶段性战略执行结束后会进行深度复盘，问三个问题：哪里做对了？哪里做错了？下次如何更好？这种复盘不仅改进了下一轮执行，还为团队成长积累了宝贵经验；再比如，特斯拉在自动驾驶技术开发中采用“敏捷迭代”的方式，每完成一个版本都会组织深度复盘，这种模式帮助他们快速发现问题，优化产品迭代速度，成为智能电动汽车领域的领跑者。
操作指引：
1、复盘的五个核心问题： 是否完成目标？达成目标的方式是否最优？资源是否高效利用？有无预料外的机会或威胁？下一步如何优化？
2、避免形式化：复盘不是甩锅大会，跟不是批斗大会，要多鼓励团队提出真实的问题和改进建议，要聚焦在战略目标层面，不要追求面面俱到；
3、固化经验教训：每次复盘后，将成果形成文档，便于分享和传承。同时，也可以应用我们在战略篇提到的AAR复盘模型，可以帮助企业更好的固化战略执行中的经验教训；
有了这4步，好战略就能带来好结果。更重要的是，管理者打通了战略到执行的“最后一公里”，在达成战略目标的同时，也提升了团队能力与组织管理水平。
抓好战略执行，转型刚刚好。
（全文完）
