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变革？变革！
这个听起来让一部分人心潮澎湃，而让另一部分人焦虑不安的词，正在成为当下很多企业不约而同的行动。至于是主动变革，还是被动变革，这反而并不重要。无论是基于行业“内卷”下的生存压力，还是AI人工智能所带来的发展良机，唯有“变革”才能活下去、活得好，正在成为很多企业的共识。
同时，对于变革而言，永远都不是“等到准备好了再行动”。那种“做好准备再行动”的变革，要么是理想主义想当然，要么是后来的“事后诸葛亮”。真实情况是：大多数企业的变革，都是“被逼无奈”，或者有了3成考虑，就开始了变革行动。不过，别被少数企业风光无限的变革所欺骗，大多数情况下，企业变革并非都是“王子与公主过上了幸福生活”这样的结局，恰恰相反，很多企业的变革，要么无疾而终，要么败走麦城。
为什么如此多的企业，明明都准备好了变革的决心，做好了变革的计划，也制定了相应的策略和措施，最终依然走向失败？口罩之后的这两年，我就这个问题访谈过很多企业的管理者，他们给我分享了企业变革中的各种惊心动魄。我把这些经验教训总结为六大陷阱，分享给大家：
陷阱一：缺乏紧迫感
——“到底是真变革，还是嘴上说变革”
企业果真要变革？还是“变革”这个词，仅仅停留在老板和管理层的口头上？如果企业核心层迟迟没有下定变革的决心，大概率是因为这家企业缺乏“紧迫感”。麦肯锡的一项调查显示，企业变革失败的一个主要原因，就是缺乏紧迫感。有调查发现，在那些没有感受到“紧迫性”的公司中，变革成功的概率仅为34%，而拥有强烈变革紧迫感的公司，成功率高达72%。
有人说，不对呀，我们企业真的觉得非常紧迫，天天焦虑不安。问题是，这种焦虑换来真实的行动了吗？换来“动真格”的改变了吗？如果都没有，那么这种所谓的“紧迫感”，其实是管理大师约翰.科特所称的“虚假的紧迫感”。所以，那种拖延的、坐等的、准备好了再行动、今天动一动明天看心情的“紧迫感”，就是“虚假的紧迫感”，本质还是企业缺乏紧迫感。
比如，当年的黑莓（Blackberry）手机。提到黑莓，很多人可能会有些不解：明明技术上并不落后（最早的Email商务手机），为什么最后会被苹果、三星等公司彻底超越？其根本原因就在于黑莓在智能手机革命的浪潮中，缺乏真的紧迫感，还想吃老本，还在坚持传统的物理键盘设计。说到底，这并不是技术无法突破，而是公司高层缺乏对市场变化的紧迫感。
无独有偶。国内某家电厂商，曾经的价格战发起者，当智能家电崛起时，这家公司却没有立刻响应。当时，中国市场已经有了海尔、TCL、海信、创维等企业先行一步，仅仅抓住了智能家电的浪潮，而这家公司却还在纠结，到底是坚守传统电视模式，还是真的向智能家电领域转型？尽管表面上，这家公司的高管层多次强调，公司必须向智能家电转型，但说归说，做归做，这家公司并没有在研发、制造、供应链等层面进行真实的变革，后来，这家公司错过了智能家电的窗口期。
陷阱二：领导力不足
——“没有足够的领导力支持，变革就是一场空谈”
多年前，《哈佛商业评论》的一项研究表明，80%的企业变革失败，源于领导力的缺失（尤其是高管团队）。反过来，那些能够成功推动变革的公司，往往都有一批坚定的管理团队，他们具有远见、能应变、可以接受失败、愿意为变革的“曲折反复”买单。
原来，领导力才是企业变革成败的关键。设想一下，一家公司要进行战略性调整，但没有合适的领导团队支撑，谁来推动？谁来激励？谁来解决复杂的执行问题？这样看来，企业变革背后，不仅仅是战略调整问题，更需要一支强大的领导团队来统一思想、坚定决心、解决问题。如果没有变革领导力，所有的战略都不过是纸上谈兵。
这让我想到了诺基亚（Nokia）。在很多人看来，诺基亚手机（诺基亚另一项解决方案业务，目前还做的不错）的衰败，是因为“错失了智能手机的时代”。但更深层次的原因是：在智能手机这件事上，高层没有一个清晰的变革决策。尤其是在苹果发布iPhone之后，诺基亚的管理层并没有形成一个强有力的变革共识来迅速响应市场变化，而是犹豫不决，导致了整个公司失去了方向和竞争力。
另一个案例，就是“下周回国”的贾老板所创建的乐视网。其实，无论其基于视频、内容和智能终端所打造的“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统，还是乐视手机、乐视汽车等业务，其在战略方向层面很有前瞻性，但过于激进的扩张战略和频繁的高层人事更替，使得公司管理层的领导力在关键时刻出现了裂缝。企业变革的愿景不清晰，执行力低下，再加上管理层对变革缺乏深刻的认知，使得乐视网的转型遭遇重重困难，最终陷入资金链断裂的泥潭。
陷阱三：缺少明确的愿景
——“没有清晰的愿景，变革就是黑夜中茫行”
对每一家企业而言，愿景都无比重要。愿景主要回答“企业要成为谁”的问题，而对于企业变革而言，愿景是组织变革的方向盘，更是员工行动的指南。一个清晰而明确的愿景，能够为企业变革注入强大的动力。反过来，如果没有清晰的愿景，员工没有一致的方向，无从下手，管理层也无法准确衡量变革的成果。IBM的一项调查表明，50%的企业变革失败，就是因为缺乏明确的愿景。在这些企业中，领导层无法提出一个清晰的变革目标或战略，而员工也没有认同感，最终导致变革没有得到有效推进。无数企业的变革实践证明：一旦缺乏清晰而明确的愿景，企业变革就会沦为无目的的瞎折腾。
最典型的案例，莫过于雅虎（Yahoo）。提到雅虎，就不用我过多赘述，曾是全球最大的门户网站之一。但它的失败，很大程度上源于公司内部缺乏明确的战略愿景。当其他互联网公司迅速转向搜索引擎或社交平台时，雅虎却迷失在了“门户”这一传统思维中。直到后来更换CEO，依然未能在变革中明确企业未来的发展方向。雅虎的战略摇摆不定，导致公司错失了多个成长机会，最终未能摆脱衰退的命运。
而另一家中国知名的搜索引擎公司，在面对移动互联网的崛起之时，未能及时调整其战略方向。一会想做社交，一会想做电商，一会又想做游戏，这家公司的高层始终未能制定出一个清晰的愿景来引领公司走向移动互联网。到如今，除了在AI人工智能领域有所突破外，其他几个板块仍未见起色，现如今，微信、今日头条、抖音、快手等企业后来崛起，这家公司依然难以摆脱“搜索”的印记，变革之路并不容易。
陷阱四：沟通不畅
——“沟通不畅，战略难以执行”
企业在变革过程中，沟通至关重要。每一次战略调整，每一个新政策的出台，都需要通过高效的沟通，传递给每一个层级的员工。沟通有两个目的：一是达成共识，二是获得支持。尤其是在组织发生重大变革时，如果领导层与基层员工之间缺乏有效的沟通，甚至传达出的信息不一致，变革的效果就会大打折扣。来自安永（EY）的一项有关行业头部企业的变革数据显示，超过6成的变革受阻或变革停滞，都源于沟通不畅。特别是当管理层没有向员工传递清晰的变革愿景或战略时，变革的执行会变得非常困难，员工的抵触情绪也会增加。
以福特汽车（Ford）为例。2000年初，福特为应对丰田、现代等日韩汽车企业在全球市场的挑战，实施了一系列的结构调整，试图通过”再全球化”提升竞争力。然而，变革愿景是清晰的，但如何达成这一愿景，以及这一愿景的推进中需要员工做些什么改变，管理层未能有效与员工沟通，导致公司各地的员工对变革目标和步骤存在不同理解。后来，尽管福特高层不断出台新的战略计划，但由于沟通不畅，员工执行起来困难重重。
另一个中国互联网巨头，曾在2018年启动大规模组织架构调整，期待推进整个公司的矩阵化改革，打破各事业部/事业群的“孤军奋战”。然而，公司高管团队过于乐观，未能就这一变革和公司核心团队进行充分沟通。这导致部分中层管理者对公司未来的发展方向产生了质疑，影响了整体的执行效率。后来，通过加强沟通和解释，这家公司逐步消除了内部的抵触情绪，变革才得以顺利推进。
陷阱五：文化抵制
——“变革如果与企业文化不匹配，结果注定失败”
从某种意义上讲，企业变革表面看是业务变革，但最根本的还是文化变革。企业文化的力量，远远超出我们的想象。它是一种无形的力量，潜移默化地影响着每一位员工的行为和思维。因此，变革不仅仅是外部流程和战略的调整，更是企业文化的深刻变动。根据麦肯锡的研究，成功的公司变革都具备“文化适应性”，而那些忽视文化转型的公司，失败的可能性要高出70%。企业文化的阻力不仅仅来自于员工的认知，更来自于深层次的价值观冲突。在企业变革的过程中，文化转型必须与战略目标紧密对接，才能确保变革能够顺利推进。若没有能够适应变革的文化，任何策略都可能变成空谈。
当年的柯达（Kodak）就是一例。曾几何时，柯达是全球影像行业的巨头，但在数码影像兴起时，柯达未能及时调整战略，导致公司错失了变革的机会。更确切的说，柯达的失败不仅仅是在技术上的落后，更在于其根深蒂固的“胶片文化”让公司对于数码影像的潜力视而不见。尽管其技术团队已经开发出了数码相机，但公司高层和员工普遍抵制变革，担心数码产品会侵蚀他们的核心业务——胶片。文化的惯性，最终使柯达错过了转型的最佳时机。
另一家聚焦于ICT技术的中国公司，也遭遇过文化的挑战。其在国际化过程中，发现自己过往的“狼性文化”、“奋斗者文化”，与很多区域的属地文化习俗（与价值观）发生了激烈的冲突。特别是这家公司文化中极端强调个人奋斗、敢于拼搏的文化，与一些国家强调团队合作和多元化的工作氛围产生了摩擦。尽管这家公司的领导层很快意识到文化适应的重要性，并逐步进行调整，但这一过程的难度可想而知。企业文化层面的抗拒，使得变革在不同市场的落地实施面临了挑战。
陷阱六：变革没有真正落地
——“战略上的伟大目标，落地时却变成了空中楼阁”
说到底，企业变革的关键，最终是执行。没有强有力的执行和跟进，任何宏伟的战略都只是纸上谈兵。很多企业在变革过程中，往往会遇到“高层决策”与“基层执行”之间的脱节。我们在很多企业中的调研表明，那些能够成功执行战略的公司，通常拥有一套完整的执行体系，包括明确的目标、系统的资源分配以及强有力的绩效管理。反过来，如果管理层制定的目标太高远，基层员工却因为信息不畅、资源不足或执行力不强，最终无法有效推动这些目标的实现。变革没有真正“落地”，最终变成了空洞的口号。
塔吉特（Target）曾是全球知名的零售巨头。它曾在2010年决定进入加拿大市场，试图在美国市场之外打开新局面。然而，尽管高层有着明确的战略计划，但在执行过程中遇到了严重的物流和供应链问题，尤其是在商品的配送和价格设置上，没有充分了解加拿大市场的需求与消费习惯。最终，塔吉特不得不暂时宣布撤出加拿大市场。这件事也说明，塔吉特的战略没有问题，问题出在执行上。
另一家中国知名通讯企业，曾在全球电信行业中占有一席之地，但在2010年代初期的战略转型并未完全深入到公司层面的实施。这家公司虽然提出了全球化战略，并不断进行产品创新，但由于内部管理体系的低效和执行力的不足，这些战略并未真正深入到市场和消费者之间。尤其是在海外市场的拓展中，战略未能迅速调整和落地，最终未能达到预期的业绩目标。
以上这六个陷阱都很致命，每一个陷阱都可能让企业在变革的路上迷失方向，导致变革中断或失败。那么，一家企业该如何进行变革，正确的路线图是什么？我们下期接着聊。
（未完，待续）
