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Part1｜第一部分：
量产地狱时刻——没想到，红牛和冥想都帮不上忙
马斯克
2017 年 7 月，特斯拉里程碑的时刻，Model 3 开始正式投产下线。
弗里蒙特工厂准备了一场庆祝活动，应该开心，但马斯克状态不对劲。他沉浸在病恹恹的情绪里，灌了几瓶红牛，做了会儿冥想，坚持完成活动前的媒体采访。
“对不起，我有点儿语无伦次，”他告诉记者们，“我现在脑子里装的东西太多了。”
随后是 200 名尖叫的粉丝和特斯拉员工。他开着崭新红色 Model 3 进入会场，“这家公司存在的全部意义，就是要制造一辆真正伟大的、能让大家买得起的电动车，我们终于做到了这一点。”
他艰难地挤出笑脸，但台下的人们都看得出来他心不在焉。更大的挑战在后面。
“未来 6~9 个月，我们面临的主要挑战，是如何大规模量产这辆车。坦白说，我们将置身于量产的地狱。”
他开始有点疯狂地傻笑起来：欢迎！欢迎！热烈欢迎来到量产的地狱现场！
“俗话说，如果你正在经历地狱，那就继续走下去。”
目标很清晰：提高产量，到 2018 年中，每周 5000 辆 Model 3。他算了笔账，只有达到这个生产速度，特斯拉才能活下去，否则公司就会耗尽资金。
直到 2017 年底，特斯拉的生产速度只能达到这个数字的一半。
Part2｜第二部分：
7*24 集体冲锋——我要是认可你说的话，特斯拉就死定了
马斯克
于是他进入招牌的战时状态，搬进工厂，亲自挂帅，7*24 集体冲锋。他像念咒一样，对每个高管重复 5000 or die，在工厂里安装了显示屏，实时显示车辆和零部件的相关情况。
内华达生产电池的超级工厂，产线设计者告诉马斯克，5000 太疯狂了，他们最多只能生产 1800 个。“我要是认可你说的话，特斯拉就死定了”，马斯克说。
这位产线主管告诉马斯克，扩产需要一年时间。马斯克立刻把他调走了，找来了一个“大刀阔斧向前冲”的负责人。
良将一个一个加入。马斯克叫来了他最忠诚的副手们，SpaceX 工程方面的老朋友马克·容科萨，Boring Company 负责人史蒂夫·戴维斯，还有他自己的堂弟詹姆斯·马斯克，刚从伯克利毕业加入特斯拉自动驾驶团队。
“我接到埃隆的电话，他让我一小时后到范奈斯机场的飞机跑道上。我们飞到里诺后，在那儿待了四个月。”
他们各自分工，在电池生产线的不同环节工作，从一个工位跑到另一个工位，对所有拖慢生产进度的环节进行故障排除。
“如果我们太累了，就去汽车旅馆睡上 4 个小时，然后再回去干活。”容科萨说。
新人也要住旅馆。阿夫沙尔是马斯克的助手，入职第一天在特斯拉硅谷总部租了公寓，然后接下来三个月里，他住在内华达超级工厂边上的汽车旅馆，20 美元一晚，一周 7 天，5 点起床，一杯咖啡，工厂干到晚上10 点，回去喝杯酒睡觉。
Part3｜第三部分：
没用就砍掉——干活的第一步，是先质疑需求
马斯克
装配线上有个工位的节奏跟不上，马斯克问话。这个工位是一个负责把玻璃纤维条粘在电池包上的机器人，机器人底盘一直拿不住玻璃纤维条，而且胶水涂得太多。
在尝试调整多次都失败后，马斯克忍不住问了一个根本问题：这些玻璃纤维条到底是干啥用的？他想不明白。
工程团队说，降噪团队要求的，减少振动。然后马斯克打电话给降噪团队，降噪团队：工程团队规定的，目的是减少电池起火带来的风险。
于是马斯克命令团队对比有无玻璃纤维条的情况，记录声音，“你们能听出区别吗？”
还真听不出来。
“干活的第一步，就应该是质疑你接到的任务要求。因为所有要求或多或少都包含着愚蠢和错误的成分，所以一定要砍掉它们、砍掉它们、砍掉它们”，马斯克说。
后来事实证明，这套方法论适用于很多细节上。
Part4｜第四部分：
团队不是过家家——对一个员工温柔，是对其他员工不公平
马斯克
马斯克对待员工的态度和对待需求差不太多。
盖奇·科芬工作两年，过去 11 个月带着行李箱上班，每周就在工厂干 7 天。他很喜欢这份工作。
“嘿，这机器瞄得不准，是你干的吗？”马斯克大声嚷嚷。
科芬当时害怕极了，他支支吾吾地问马斯克是哪里出了问题。马斯克不停质问，“到底是不是你干的？！”
他更来劲了，“你就是个白痴！滚出去，别再让我看见你！”
几分钟后，项目经理告诉科芬，他被开了。一周后，经理也走人了，再一周，经理的上司也没了。
“他对盖奇的态度相当常见，太典型了，他总是这种反应，其实只是因为他找不到一种有效的方法应对他的挫败感。”总裁麦克尼尔说。
马斯克认为其他高管太温柔，舍不得辞退员工。
“你要是想对这些人好点，那你实际上就是对其他员工不负责任，他们干得很好，而我如果不处理好这个工作区的问题，大家都会受连累”，马斯克说。
Part5｜第五部分：
知错就改——我错了，我承认“过度自动化是危险的”
马斯克
马斯克有一个愿景，打造一种现代化的“外星人无畏舰”工厂，第一步就是要尽可能自动化地完成每一项工作。
特斯拉工厂拥有自动化程度极高的生产线，使用了大量机器人，“但有一个问题——它不好使。”联创施特劳贝尔说。
核心团队的成员们某天晚上，在内华达电池工厂里，发现一个工位上的生产进度耽搁了。机械臂在抓取材料和对准过程中出现了问题。
团队两人走到桌前，试着手动完成这个过程。结果发现手动的可靠性更强。他们把马斯克叫来。一番计算，几个工人替代了机器人，装配线的生产速度随之提高。
这是马斯克恍然大悟的时刻，他摇身一变，一个自动化信徒，开始睁大眼找各种自动化障碍：“我们开始把一台台机器人从生产线上拆下来，扔到停车场，我们在厂房侧面开了个洞，就是为了拆掉所有这些设备“。
从此，“去自动化”成为马斯克“量产方法论”的一部分：务必等到设计过程的其他部分都完成后，在你质疑了所有需求、去掉所有不必要的部分后，再引入自动化设备。
2018 年春，电池工厂的运转情况得到改善。马斯克转战整车装配厂。
他复刻电池厂的经验，砍需求、去掉多余的部分，然后质疑自动化。
弗里蒙特整车厂有 1200 个机器人设备，马斯克认为这是同样的问题——过度自动化是危险的。
“特斯拉搞自动化搞过头了，这是一个错误。准确地说，是我本人的错误，我低估了人类的工作能力。”他认真发推。
在一些负责调整窗户四周密封条的机器人周围，马斯克看了几分钟，然后上手尝试完成这项任务，他发现很容易。于是他宣布：你们有 72 小时时间，搬走所有不必要的机器。”
随后拆除行动演变成一场游戏。他沿着传送带走，手里挥舞着橙色喷气，询问工程副总裁：“留，还是拆？”如果答案是拆，他就喷上一个X，工人们随后就把机器拆下来。
“他笑得像个孩子。”工程副总裁说。
2018 年 5 月，弗里蒙特工厂一周能生产 3500 辆 Model 3。
Part6｜第六部分：
五步工作法——聪明人提出的要求，才是最危险的
马斯克
在特斯拉所有生产会议上，马斯克都会抓住机会，像念咒一样念叨他所谓的“五步工作法”，包含了五大步骤：
1. 质疑每项要求。提出任何一项要求时，都应该附上提出这一要求的人。永远不要接受一项来自某个部门的要求，比如来自“法务部门”或者“安全部门”的要求。你必须知道提出这项要求的人的名字。接下来你应该质疑它，不管这个人有多聪明。聪明人提出的要求才是最危险的，因为人们不太可能质疑他们。这件事要一直做下去，即便这项要求来自我马斯克本人。质疑后，大家就要改进要求，让它变得不那么愚蠢。
2. 删除要求当中所有你能删除的部分和流程，虽然你可能还得把它们加回来。事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的 10%，那就说明你删减得还不够。
3. 简化和优化。这应该放在第 2 步之后，因为人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部分或者流程。
4. 加快周转时间。每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。在特斯拉工厂，我错误地把很多精力花在加快生产流程上，后来我才意识到有些流程原本就应该被拿掉。
5. 自动化。在内华达工厂和弗里蒙特工厂犯下的一个大错就是我一开始试图将每个步骤进行自动化改造。我们本应该先质疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把问题筛出来、处理掉，然后再推进自动化。
这套工作法有时还衍生出一些推论，包括：
所有技术经理都必须有实战经验，比如说软件团队的管理人员必须至少花 20% 的时间进行编程，太阳能屋顶业务的经理必须花时间在屋顶上亲自做安装工作。否则光说不练，他们就像是不会骑马的骑兵队队长、不会舞刀弄枪的将军。
“你好，我好，大家好”是很危险的，人们会因此不再质疑同事的工作成果。人们天然有一种倾向是不想把要好的同事踢下船，而这种危险倾向一定要避免。
犯错没关系，但错了还不肯低头就不行。
永远不要要求你的团队做你自己都不愿意做的事。
每当有问题需要解决时，不要只与你直接管理的相关负责人聊。深入调研就要跨层级沟通，去跟你属下的属下直接交流吧。
招聘要招态度端正的人。技能是可以教的，但要扭转一个人的工作态度可就太费劲了，得给他“换个脑子”。
疯狂的紧迫感是我们公司运作的法则。
唯一要遵守的规则就是物理学定律能推导出来的规则，其他一切都只是建议。
（全文完）
