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在上一篇文章《真相来了｜日产汽车“渡劫”（上）：6大危机，生死考验》中，我们提到了日产汽车当下面临的6大危机考验。日产汽车的这轮危机，表面看是财务亏损、市场滑坡，背后却是战略、管理、技术多方面的问题积累。这些问题既有行业共性，也有日产的独特症结。曾经是汽车市场“一枝花”的日产，缘何落到今天这个地步？日产的问题，折射出传统汽车巨头在新能源汽车时代转型中遇到的哪些通病？有5大症结和大家分享：
症结1： 战略迷失——电动化与燃油车“双轨失灵”
日产汽车曾凭借Leaf（聆风）在电动车市场风光无限。2009年，日产抢先发布全球首款量产电动车，掀起了汽车行业的新能源革命。然而，这种先发优势未能延续。在竞争对手快速迭代产品的同时，日产的电动车业务却原地踏步，表现为2个方面：
一是产品更新缓慢，技术路线僵化：聆风自2010年推出后，核心技术迭代极为缓慢。2024年，聆风仍使用传统的电池技术，其续航里程、充电效率与特斯拉Model 3、比亚迪海豹等车型相比处于下风。同时，日产缺乏对其他新能源技术（如插电混动、氢燃料）的研发投入，导致产品阵容单一且缺乏吸引力；
二是燃油车失去竞争力，品牌定位迷茫：在燃油车市场，日产也显得力不从心。以天籁（Altima）为例，其2024年在北美市场的销量同比下滑12%，市场占有率从2018年的6.5%降至不足3%。其主要原因就在于设计老化、配置落后。此外，日产在SUV和皮卡领域缺乏强有力的产品应对，奇骏（Rogue）的销量下滑16%，而福特的Bronco、丰田RAV4等车型却实现逆势增长。纯电车与燃油车，两头都不占优，两头都没有找到清晰的战略定位，这才是真正的问题所在。
症结2：研发滞后——技术短板制约创新
研发对于汽车企业的重要性不言而喻。但有一点很重要，研发不仅仅是比拼的经费投入（事实上，日产在研发领域还算舍得投入），更要拼研发技术成果，以及成果在商业领域的转化。对比业内其他对手，日产的研发出现了两个问题：
一是电池技术研发未跟上行业节奏：自Leaf（聆风）之后，日产的电池技术多年来没有实质性突破。之前，Leaf一直依赖日产与NEC合作的传统电池技术，而竞争对手却已纷纷转向能量密度更高、充电速度更快的固态电池（例如，比亚迪的刀片电池和特斯拉的4680电池均大幅领先日产）。对新能源汽车而言，电池技术的研发跟不上，后果可想而知；
二是智能化起步晚、进展慢，与对手形成代差：尤其是在智能驾驶、智能座舱、智能网联、车机系统等方面，日产汽车的表现同样乏善可陈。尽管日产早在2016年便推出ProPilot驾驶辅助系统，但未能实现技术更新。相比之下，特斯拉的FSD（全自动驾驶）、华为ADS（乾崑智驾系统）与小鹏的XNGP（全场景导航驾驶）都已进入更高阶段。在“软件定义汽车”层面，日产步履蹒跚。
症结3：经营问题——高库存与市场错配
日产的产品阵容长期存在高库存和市场错配问题，这直接导致财务压力和经销商信心下滑。
一方面，日产面临高库存压力，库存水平居高不下，经营成本高企。比如，2024年第三季度，日产在北美市场的库存周转天数高达120天，而行业平均水平仅为60天。这不仅占用了大量资金，还显示出日产车型吸引力的下降；
另一方面，日产不能快速响应市场需求。比如，北美市场对电动皮卡和SUV的需求激增，而日产未能推出具有竞争力的电动皮卡车型，错失了增长机会。同时，中国市场对年轻消费者的重视不足也让日产销量下滑。2024年10月，日产汽车在中国区的销量仅为6.12万辆（所有车型），同比下滑16.51%。销量的上升还是下滑，本质上是反应用户的买单意愿，如果买单积极性持续降低，显然就是口味问题了——日产的产品，与市场需求之间存在“鸿沟”。
症结4：组织问题——领导力危机与执行力不足
在这次日产危机中，也暴露出日产领导团队的战略布局与执行能力的不足。表现在两个方面：
一是管理团队的频繁更迭。自2019年以来，日产已更换多位高管，包括首席财务官和多名区域负责人。这种管理层的不稳定加剧了内部决策的混乱，也损害了投资者和员工的信心；
另一方面是组织的执行力不足。此前，日产推出了多个转型计划，都最后都因为这样那样的原因，转型计划均已失败而告终。比如，日产“中期战略计划”提出到2023年实现营收增长10%、电动车销量翻番的目标，但实际结果却是营收下降16%、电动车销量几乎停滞。目标没达成倒不是大问题，真正的问题在于：总是没实现，总是没结论，总是不改进。这种恶性循环持续下去，很容易让团队失去信心。
症结5： 联盟拖累：从“协同”到“内耗”
这个症结是”日产特色“。多年前，日产与雷诺的联盟曾是全球汽车行业的典范，但如今却成为日产转型的绊脚石。这一合作模式的问题在于权责不对等和利益冲突长期存在，表现在三个方面：
一是雷诺的“吸血”模式：雷诺持有日产43.4%的股份，拥有董事会绝对控制权，但日产仅持有雷诺15%的无投票权股份。这种不平等关系让日产在决策中缺乏话语权。例如，2019年戈恩被捕后，日产试图与雷诺重新平衡股权关系，但遭到强烈抵制，导致联盟内矛盾激化；
二是协同效率低下：雷诺和日产在技术平台、供应链整合方面的协同能力差强人意。例如，两家公司共享的CMF平台开发进度缓慢，导致产品推出时间滞后。此外，联盟内部的资源分配不均使日产在电动化转型中未能获得足够的支持。有数据显示，自2020年以来，雷诺的研发投入占比始终高于日产，而日产的市场压力却更大；
三是文化冲突与执行问题：雷诺和日产的管理风格和企业文化差异巨大。日产倾向于精细化运营和本地化策略，而雷诺则更注重全球化和成本控制。这种文化冲突在资源分配和战略制定上表现尤为明显，进一步削弱了日产的市场竞争力。
显然，日产的危机不是一夜之间形成的，而是长期战略迷失、研发滞后与联盟内耗的结果。更进一步讲，日产危机并非孤例，它是传统汽车巨头面对汽车行业“百年未有之大变局”的一个缩影。事实上，从大众到通用，从奔驰到宝马，这些曾经叱咤全球的汽车巨头，如今纷纷陷入不同程度的增长停滞、转型困惑、市场萎缩的局面。
2024年11月，大众宣布在全球范围内裁员1.2万人，占其员工总数的7%；通用汽车也宣布裁员5000人，并关闭部分全球工厂；与此同时，奔驰计划到2025年削减10%的非核心岗位员工。这些传统巨头的举措表明，日产危机已经蔓延到整个汽车行业。总结来看，技术转型与盈利模式冲突、组织文化与市场需求脱节、外部压力与内部协同失效等问题，共同构成了传统车企巨头面临的三大转型挑战。
日产该如何”渡劫”？我们下期接着聊。
（未完，待续）
