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在上期文章《方案来了｜变革管理路线图：这六个阶段，不能走错（中篇）》中，我们提到了企业变革管理的六个阶段，分享了一些优秀企业的做法。而在众多变革管理理论中，全球著名变革管理大师约翰·科特的“变革八步法”，无疑是最具影响力的之一。今天我们就来聊一聊，约翰.科特的“变革八步法”是如何帮助企业打开变革困局，继而实现变革目标，助力企业竞争力不断提升的。
首先，我们先认识一下科特在变革管理中的核心观点：变革是一种系统性、阶段性、需要持续推动的过程，单靠某个环节的努力是不行的。对此，科特非常强调领导力、沟通和参与三个方面。在他看来，任何企业变革中，管理者不仅需要带领企业设定明确的目标，还要在文化和组织结构上进行深刻的调整，还要激发员工参与，必须通过不断的“激励”和“推动”才能实现全员对变革的支持。
其次，我们来看看科特的变革八步法的具体步骤，分别是：
第1步：创造紧迫感
第2步：建立变革联盟
第3步：设定愿景
第4步：感召众人
第5步：赋能行动
第6步：短期胜利
第7步：巩固成果，推动进一步变革
第8步：将变革融入企业文化
接下来，我们将逐一展开每个阶段，并结合具体操作建议，给大家全景展现科特的变革八步法：
第1步：创造紧迫感——紧迫感，是变革的第一道门槛
我们之前提到过，变革的开始，往往源自企业内部的紧迫感。许多企业之所以难以启动变革，正是因为高层管理者没有意识到危机和紧迫性，或者员工并未感受到变革的必要性。因此，在变革的初期，管理者需要通过数据、案例或市场趋势，迫使大家正视挑战，并让每个人都感受到“非变不可”的氛围。
这方面，海尔的做法值得借鉴：多年前，海尔决定进入全球市场时，及时在团队中传递了“出海”的紧迫感。面对外部市场的激烈竞争，海尔通过强化“危机感”和“挑战性任务”，加快了国际化步伐。管理层通过深入分析行业数据，展示了海尔必须突破传统管理模式，才能在全球市场占据一席之地。
操作建议：
1. 数据驱动的压力测试：定期分析行业发展趋势和竞争对手动向，将市场数据转化为紧迫感的工具。
2. 高层带头传递危机感：变革的紧迫感需要从高层开始传递，管理者要通过公开的沟通，向全员展示变革的必要性。
第2步：建立变革联盟——单打独斗，是没有未来的
任何变革都无法仅依靠个人的力量，尤其是在复杂的企业环境中。因此，领导者必须建立一个强大的变革联盟。这个联盟不仅包括公司高层，还应包括各个层级的关键人物，他们是变革的推动者和“代言人”。
以GE通用电气为例。在上世纪90年代，GE在杰克·韦尔奇的领导下进行了一次深刻的企业转型。韦尔奇通过构建变革联盟，将管理层的支持和中层管理人员的认同结合起来，确保了变革策略的有效执行。他建立了跨部门的合作，确保每个部门都能参与到公司的战略调整中。这一策略，帮助其快速打开变革局面，赢得了更多的支持。
操作建议：
1. 找准“变革核心人物”：识别公司内部能够带领变革的关键人物，尤其是部门领导和有影响力的员工。
2. 定期进行高层会议：确保管理团队在变革初期就达成共识，通过定期沟通保持战略一致性。
第3步：设定愿景——愿景，是变革的灯塔
没有清晰的愿景，变革就像没有航标的船只，企业将无法在风浪中前行。塑造一个清晰、富有吸引力、和每位员工密切相关的愿景，让每个员工都能看到未来的希望，是变革成功的关键。这个愿景需要能够激发员工的热情，并与公司的核心价值观高度契合。
多年前，在乔布斯回归苹果后，他提出了一个明确的愿景：将苹果打造成一个“极致创新”的公司。这个愿景不仅明确了公司未来的战略方向，也激励了无数员工为之努力。乔布斯的愿景，是苹果从濒临破产到全球科技巨头的核心动力。
操作建议：
1. 制定“激动人心的图景”：为公司设定一个清晰的未来蓝图，使员工能够看到自己在变革中的角色与发展空间。
2. 明确价值主张：确保愿景不仅具备吸引力，还能够与公司的核心价值观相契合，避免出现脱离实际的空洞目标。
第4步：感召众人——把愿景说清楚，让大家听懂
即使拥有了完美的愿景，如果无法有效传达，它仍然不会成为现实。领导者必须通过不断的沟通，让每个员工都理解变革的意义，并感受到自己是其中的一部分。
在这方面，IBM的做法值得借鉴：20世纪90年代，IBM经历了一次巨大的战略转型，首席执行官郭士纳通过多次员工大会和沟通，确认了“重新定义计算”的愿景。这一愿景不仅激励了员工，还得到了全球客户和合作伙伴的认同，最终帮助IBM顺利度过了困境。另一个案例是腾讯。十几年前，腾讯在QQ之后进行战略转型，要在移动互联时代找到自己的新定位，尤其是在推出微信后，强调了“连接一切”的愿景，并通过多种渠道进行沟通。腾讯通过内部讲座、员工手册、跨部门沟通等方式，确保每一个员工都清楚公司的战略方向，并能够为这一愿景做出贡献。
操作建议：
1. 多渠道沟通：通过全员大会、内部通讯、社交平台等多种渠道，持续不断地传达变革愿景，确保全员理解并认同。
2. 利用故事化传播：通过具体的案例、故事来展现愿景的价值，让员工不仅“听懂”愿景，更能“感同身受”。这种方法能大大增强愿景的感染力和吸引力。
第5步：赋能行动——变革不是光说不做，关键是要让每个员工都有行动的意愿和能力
在变革的过程中，光有愿景和策略是远远不够的，管理者需要为员工提供充分的授权，让他们有权限做出决定并推动变革。这不仅能提升员工的参与感和责任感，还能提高变革的执行效率。
以谷歌为例，谷歌从一开始就非常注重员工的授权。公司给予员工充分的自由度，鼓励他们在工作之余尝试自己感兴趣的项目，比如“20%的时间”政策，允许员工将20%的工作时间用于他们自己选择的项目。这种做法不仅激发了员工的创造力，还催生了Gmail、Google News等创新产品。而国内外卖平台美团，则把授权与赋能做到了每个业务单元：在美团，几乎每个业务单元都可以独立制定策略和实施计划，极大地提升了团队成员的执行力和灵活性。这种“授权”文化不仅让团队更具活力，也加速了决策的速度和执行力。
操作建议：
1. 减少层级审批：在决策过程中，尽量减少不必要的层级审批，让团队能在短时间内做出迅速的反应。
2. 给予员工尝试的空间：提供一定的资源和自由度，允许员工在变革过程中大胆创新，并承担相应的责任。
第6步：短期胜利——变革不能一味等待远期目标的实现，必须抓住短期的胜利，积累信任和士气
变革往往是长期的过程，因此需要通过一些短期的胜利来激励士气，增强员工的信心。短期胜利的关键在于明确的指标、清晰的时间框架以及全员参与的氛围。
微软的变革很具有代表性。在萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）接任微软CEO后，他通过一系列短期的胜利来重新激发团队的信心。例如，微软通过推出云计算产品Azure，迅速取得了市场份额的突破，赢的一个又一个小胜利，从而为公司树立了良好的声誉，带动了更多的变革行动。而京东早期的扩张，也是通过“京东物流”这一胜利，积累其在电商领域的优势，不仅提高了京东的竞争力，也成为了京东长期发展战略中的关键支柱。
操作建议：
1. 设定可量化的短期目标：设定具体、明确的短期目标和阶段性成果，确保每个阶段都有可见的胜利，增强团队士气。
2. 庆祝小胜利：当短期目标实现时，及时庆祝并公开表扬，提升团队的认同感和集体荣誉感。
第7步：巩固成果，推动进一步变革——胜利并不是终点，保持持续的动力，才能确保变革的深入推进
当短期胜利的积累为企业带来正向反馈后，管理者需要继续巩固变革成果，避免出现“变革过渡期”现象，保持变革的持续性。这需要进一步整合资源，调整策略，并确保变革得到全员的长期支持。
比如，沃尔玛的全球化进程，经历了多个阶段的调整与巩固。在成功进入中国市场后，沃尔玛通过整合资源、调整供应链并加强当地团队的管理，不断推动其全球化战略的深入实施。而阿里巴巴则是通过不断推动“阿里生态圈”建设，巩固其在电商、云计算、金融等多个领域的市场地位。通过整合淘宝、天猫、支付宝等核心业务，阿里巴巴确保了变革成果的持续推进，成为全球最具影响力的科技公司之一。
操作建议：
1. 整合资源，持续投入：变革后的持续投入至关重要，企业需要将资源重新整合，以保证变革的可持续性。
2. 长期战略调整：随着外部环境的变化，定期对变革策略进行优化和调整，确保其始终与市场需求相匹配。
第8步：将变革融入企业文化——如果变革不能成为文化的一部分，那么它终究会消失
最终，变革不仅要落实在具体的管理和流程上，更要深入到企业文化中。变革的成败在于是否能够通过文化的力量，深深根植于企业的每一个角落，让每个员工都认同变革的价值，成为变革的推动者。
以三星为例。上世纪90年代，三星推出“新经营模式”，大力推进“质量文化”，完成了向高端制造与创新的转型。在这一过程中，三星将“新经营”内化为企业文化，从体系层面再造了三星DNA，从而开创了此后30多年的高速增长。
操作建议：
1. 文化驱动变革：企业要将变革的核心价值观与日常工作流程、员工行为规范深度融合，确保变革不仅停留在表面。
2. 持续的文化传播：通过内部培训、文化活动等方式不断加强文化认同，确保变革的核心价值在企业内部传承下去。
变革不是独角戏，更不是百米冲刺。科特八步法，并非标准的“变革手册”，但至少给很多企业提供了变革管理的指引，事实上，每个企业家和管理者都明白，真正的变革之难，在于关键时刻自己的决断和勇敢，这一点，恰恰是科特在变革八步法之外，特别提醒管理者的地方。
变革不易，但这恰恰是企业持续增长的路径，没有之一。
（全文完）
