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职场中，我们最习以为常的一句话是“能者多劳”。很多企业的管理实践也证明，“能者多劳”确实可以在短期内提高效率、提高业绩。但如果企业只停留在这一层逻辑，忽视了团队中“能者”的深层需求，不仅容易挫伤优秀员工的积极性，甚至会导致核心人才流失。
更重要的问题在于，管理中对于“能者”的关注，总是容易陷入片面性——看到他们的绩效成果，却未必愿意理解他们的内心感受；给予他们更多责任，却未必能让他们感到更多的意义；要求他们承担更多任务，却未必给予他们更高的回报。怎么办？越来越多的管理者意识到，要从“能者多劳”转向“能者多愿、能者多信、能者多得”。有几点思考和大家分享：
第一部分：能者多“愿”——让高水平的员工，有更强的工作意愿和意义感
这里的“愿”指的是意愿的意思。所谓能者多“愿”，就是说要让高水平的员工更有意愿来做事，让他们在工作中有更强的成就感和意义感。在这方面，管理者需要意识到两个问题：
1、高期待 vs. 低意义感
高水平员工天生就有更强的执行力与责任感，但如果他们发现工作中缺乏意义感和成长空间，如果认为所做的工作并非自己喜欢的，那么，热情可能迅速冷却。《哈佛商业评论》曾发表过一项研究表明，员工对工作意义的感知度与工作满意度之间的正相关高达75%，尤其是在高层次人才群体中，这一比例更为突出。
2、重复劳动与目标感缺失
不少高水平员工面临的困境是，他们被困在大量重复性工作中，缺乏明确的目标感。能者的潜力在于他们解决复杂问题的能力，而不是被困在日复一日的“流水线”工作中。
有一位学员，曾经分享了他所管理团队的一个案例：团队中一位明星工程师小王，他的能力与效率远超同事。在公司集中技术攻坚的某个阶段，他几乎承担了整个团队60%以上的项目开发任务。然而，随着任务的增多，他逐渐对工作失去了热情。一次年度绩效考核会上，他直言不讳地对管理层说：“我承担了最多的责任，但这真的对公司有意义吗？如果我再继续下去，恐怕也只是重复劳动。”两个月后，他跳槽去了另一家国际公司，负责一个更具创新性和挑战性的项目。小王的经历暴露了一个关键问题：即便是能力再强的员工，如果工作缺乏意义感，最终也会选择离开。
解决方案：激发高水平员工意愿的三个关键
方案1:明确工作意义：赋予能者更大的舞台
优秀的员工需要看到自己的努力如何影响公司全局。比如，在项目分配时，将能者放在具有战略意义的任务中，而非单纯的执行工作。以亚马逊为例，他们针对核心技术人才实施“项目优先”计划，在选拔技术负责人时优先将他们分配至前沿技术研发的关键领域，并明确指出该任务对公司整体增长的重要性。这种做法大幅提升了核心人才的参与感与使命感。
方案2:与长期价值挂钩：从“任务”到“愿景”
工作任务只能驱动短期成果，而只有愿景才能驱动长期承诺。通过强调员工工作与公司愿景的关系，可以让他们在工作中找到更大的意义。以特斯拉为例，通过强调“加速世界向可持续能源的转变”的愿景，激发了大量核心员工的热情，使得公司在极具压力的生产环境下仍能保持技术团队的高效运转。
方案3:赋予他们参与决策的权利
优秀的员工不仅需要“做”，更需要“想”。通过赋予他们参与决策的机会，可以提升他们的自主意识。
第二部分：能者多“信”——让高水平的员工，感受到更强的团队归属与信任感
这里的“信”指的是被信任的意思。所谓能者多“信”，就是说要让高水平的员工有充分的信任感，有更强的团队归属感，让他们在被信任的氛围和环境中做事，而不是天天感受到“被利用”。在这方面，管理者要特别警惕一个问题：不要让“能者”被孤立。这种孤立感源于三个主要原因：过度依赖、信任缺失以及心理压力。
1、过度依赖，反而拉远了距离
高水平员工的能力越强，团队和管理层对他们的依赖性就越大。很多情况下，团队中的很多员工会选择“甩锅”或“退居二线”，把责任推给“能者”。而管理层则往往因为“能者的出色表现”，而将更多工作和责任强加于他们。这种过度依赖的行为，不仅让能者负担加重，也让他们在心理上产生了“独自战斗”的感受。
2、信任缺失与“能者即战士”的陷阱
在很多企业的组织文化中，“能者”被视为“战士”，是公司面对危机的最后一道防线。然而，这种过分的期待往往伴随着信任缺失。管理层更多地关注结果，而忽视了过程中“能者”的感受与需求。这种信任缺失有两个表现：一是不断干预，虽然表面上给了“能者”更多的任务，但在执行过程中却不断干涉细节，否定其方法，削弱其决策权；二是质疑动机，某些管理者甚至会质疑“能者”的忠诚度或长期意图，担心他们会要求更高的薪酬、职位或跳槽到竞争对手那里。盖洛普的一项研究显示，超过70%的高潜力员工表示，他们在团队中感受不到足够的信任和支持，甚至认为自己是“被利用的”。
3、心理压力与孤军奋战
高水平员工不仅需要应对繁重的工作量，还要面对来自团队、管理层甚至自己的高期望值。久而久之，这种压力会让他们产生孤独感和“被过度消耗”的疲惫感。我的一位学员就分享过他当年作为团队“能者”的经历：他是一家大型金融机构的风控部门主管，一位团队公认的“能者”。在他的带领下，部门风控做的很好，团队绩效屡创新高。然而，正因为他表现优异，领导对他的期望越来越高，将更多风险评估任务集中到她一人身上，同时对他的工作方式提出了更高要求。他渐渐感到力不从心，多次暗示需要团队支持，但始终没有实际改善。这种状况持续了很长一段时间，对公司和他而言是双输。
解决方案：如何让“能者”感受到信任与归属感
方案1:促进团队协作，而非单一依赖
团队协作是破解“能者孤立感”的关键。在团队中推广协作文化，明确职责分工，减少单一依赖，可以让能者感受到自己并不是一个人在战斗。有三个操作要点：一是明确职责分配，制定清晰的角色责任表，避免核心员工被过度任务堆积；二是团队支持机制，为高水平员工配备助手或二级支持团队，减轻其工作负担；三是培养协同文化，通过培训与激励机制，增强普通员工对核心任务的参与意识。以华为为例。华为在多个核心项目中实施“责任共担”机制，明确每个团队成员的职责，同时要求项目进展中的关键节点必须由团队共同完成，而非单独依赖某个核心骨干。这种做法不仅让项目骨干感受到支持，也提升了团队整体的执行效率。
方案2:建立心理安全环境
心理安全环境是指员工可以放心地表达想法，不必担心受到指责或排挤。在团队中推广这种文化，可以帮助“能者”从“独自战斗”转变为“团队协作”。以谷歌为例，谷歌在对其团队文化的研究显示，心理安全感是高效团队的五大要素之一。在心理安全感强的团队中，员工更愿意分享问题与建议，彼此间的合作更紧密，创新能力也显著提升。有三个操作要点：一是构建开放反馈文化，定期举行非正式的团队会议，鼓励员工分享真实想法；二是避免“错误归咎”文化，管理层要鼓励试错，而不是一味追究失败责任；三是加强情感支持，在高压任务中，管理层需要主动关注“能者”的心理状态，提供情感慰藉与专业帮助。
方案3：建立信任文化，从管控到授权
信任是能者感受到归属感的基石。与其通过频繁检查或微观管理来“确保成果”，企业更应该从信任出发，通过授权激发能者的主观能动性。以苹果为例，苹果在对核心研发人员实行高度授权模式，明确创新目标后，几乎不干涉研发细节。这种方式让苹果的研发团队保持了高度的创造力，同时让核心技术人员感受到公司对他们的信任与尊重。有三个操作要点：一是任务授权，管理者明确界定目标，但允许核心员工自主选择实现目标的路径；二是减少干预，管理者需要信任能者的判断，不干涉日常细节；三是正向反馈：通过表扬与肯定，增强能者的信心与归属感。
第三部分：能者多得——让高水平的员工获得更多激励与获得感
这里的“得”指的是获得感的意思。所谓能者多“得”，就是说要让高水平的员工有更强的获得感，感受到被激励，感受到需求被满足等等。反过来，“能者多劳”如果缺乏相应的激励机制，很容易变成“被多劳”的不公平局面，最终导致能者对企业失去信任和忠诚感。在现代管理学中，激励是员工敬业的核心动力，而获得感则是员工持续高效工作的关键支撑。当高水平的员工发现，他们的努力与贡献并未带来相应回报时，就会对企业文化和激励制度产生怀疑。这种情绪如果蔓延，将严重削弱团队士气，甚至引发离职潮。
德勤的一项全球人才调研数据显示，超过65%的高绩效员工认为“薪酬与贡献匹配”是他们选择或留任一份工作的首要考量。而在认为自己薪酬未匹配贡献的员工中，近70%的人表示会考虑跳槽。但要注意的是，“多得”不仅仅是指薪酬上的提升，还包括职业发展机会、资源支持、权力赋能等多维度的激励。对于高水平员工来说，工作中的获得感更多体现在：是否有清晰的成长路径、是否能获得优质的资源与支持、是否在组织中拥有足够的发言权与决策权等等。
而根据心理学中的自我决定理论（Self-Determination Theory），人们的内在动机来源于三个基本需求的满足：自主性、胜任感和归属感。对于能者而言，“多得”直接强化了胜任感，从而激发更强的内驱力。
解决方案：如何让能者真正“多得”？
方案1:薪酬激励——让回报与贡献匹配
薪酬是最直观的“多得”体现，也是能者最关注的领域之一。企业需要通过差异化的薪酬激励，确保高才能员工的贡献被公平认可。有三个操作要点：一是基于绩效的奖金分配，将高绩效员工的奖金比例拉大，避免“一刀切”；二是引入股权（期权）激励，为核心人才提供股权或期权激励，让他们与企业共同成长；三是动态薪酬调整机制，根据市场行情和员工表现，及时调整薪酬结构，防止人才流失。我的一家客户，某科技公司通过“高压绩效、动态薪酬”模式，吸引并留住了大批高潜力员工。对于核心业务的能者，他们会提供不低于市场水平20%的薪酬，同时通过期权激励让员工深度绑定企业长期发展目标。这一机制使他们在竞争激烈的互联网行业中保持了高水平的人才储备和持续创新能力。
方案2:职业发展——搭建清晰的成长路径
高水平员工希望看到明确的职业发展前景。如果企业无法提供这样的路径，他们很可能会选择离开，去其他地方寻找机会。有三个操作建议：一是构建双通道职业发展模式，既提供管理晋升路径，也提供专业晋升路径，满足不同能者的需求；二是明确晋升标准，通过绩效评估与技能评价，让员工清楚自身成长的方向与要求；三是高潜力人才培养计划：定期选拔高潜力员工，提供专属培训与轮岗机会。以宝洁为例，宝洁公司的管理培训生计划（MT Program）以清晰的成长路径和快速晋升机会闻名。公司通过一对一导师指导、跨部门轮岗和高潜力员工专项培养，让表现卓越的年轻人才快速成长。这种做法不仅强化了高才能员工的职业获得感，也提升了公司整体的人才竞争力。
方案3:资源与支持——让能者更高效地完成任务
能者之所以能，往往在于他们比普通员工更懂得如何利用资源。但如果企业提供的资源不足，能者的效率和成果都会受到影响。有三个操作建议：一是优先资源分配，对高才能员工的项目给予优先资源支持，确保其有更高的成功率；二是配备支持团队：为能者分担琐碎事务，让其专注于核心工作；三是提升工具与系统效率，通过数字化工具或流程优化，减少能者的重复性工作。以亚马逊为例，在亚马逊，其核心业务的能者会被分配更多资源，包括更大的预算、更灵活的政策支持和更专业的团队。这种资源倾斜不仅确保了重要项目的成功，也让核心员工感受到企业对其价值的重视。
方案4:荣誉与认可——让能者感受到成就的意义
心理上的“多得”同样重要。对于能者而言，被认可、被尊重是激励其持续高效工作的关键因素之一。也有三个操作要点：一是设立荣誉奖项，通过年度表彰、特别奖项等方式，让能者获得成就感；二是公开表扬与故事传播，在全公司范围内分享能者的成功案例，提升其荣誉感；三是赋予更多话语权，邀请能者参与重要决策会议，让他们感受到自己的意见被重视。以华为为例，华为在公司设立了“金牌员工”计划，每年表彰在业务突破、技术创新等方面表现卓越的员工。这些员工不仅获得现金奖励，还能在公司内部平台上分享自己的经验与心得。这种做法极大地提升了能者的荣誉感和归属感，同时激励了其他员工向其学习。
能者多劳没问题，但更要能者多愿、能者多信、能者多得。只有这样做，才能吸引并留住高水平人才，实现企业持续增长与长远发展。
您说呢？
（全文完）
