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管理大师德鲁克说，目标是管理的灵魂。而目标设定则是企业管理的起点，也是战略落地的关键。然而，在和管理者的沟通与交流中，我发现，很多企业的目标设定往往陷入“三大误区”：高、难、虚——“高”得不切实际，“难”得无法落地，“虚”得毫无价值。
这三大问题不仅影响目标达成，还可能会削弱团队士气、浪费关键资源、错失市场机会。如何识别这三大误区，如何解决这三大问题？接下来，我将分两篇文章进行分享。今天分享第一篇：目标设定中的“高、难、虚”三大误区与典型表现：
误区1:“高”——目标太高，遥不可及
目标太（过）高，是许多企业在追求快速增长时的常见问题。再加上，很多企业早已根深蒂固的“取其上者得其中，取其中者得其下，取其下者，无所取焉“的观念，使得设定高目标这件事，变成了企业的“政治正确”。这种情况下，就出现了目标遥不可及、胆大包天的目标、“大跃进”式的目标等情况。事实上，设定高目标，特别是挑战性目标本身，是企业不断挑战现有资源束缚，不断提升自身竞争力的一种内在表现，也会在一定程度上牵引团队能力的不断生长。然而，如果目标过高，为了“高”而高，更重要的是，多年来，企业自上而下对于当事人（管理者或员工）无法完成自己所设定的超高目标变的习以为常，那么，这种“潜规则”和“潜意识”对企业发展到底好还是不好？
是宁愿牺牲超高目标，保证目标达成率和员工承诺的严肃性，还是继续接受“员工设定超高目标，但只要完成6-7成，老板就满意，就不会有任何之前的承诺兑现”的情形？事实上，越来越多的企业意识到，不能把目标设定变成文字游戏和上下博弈。如果目标太高，甚至遥不可及，会出现以下问题：
A.期望过高，焦虑越多：
从管理者到员工，为了迎合股东和老板的需求，或是受制于过于乐观的市场预测，制定了远超实际能力的增长目标。问题是，吹牛容易实现难，如果企业设定的目标过高，员工就一开始就没信心，管理者又不能给出创新的路径、策略与方法，这种情况下，整个团队在年初就陷入到目标的怀疑和焦虑之中。
B.能力资源不匹配：
目标设定后，团队慢慢发现，要能力没能力，要资源没资源，关键是，公司与部门级的战略解码又不给力，一季度业绩很拉垮，二季度目标受打击，三季度变麻木，四季度成为“垃圾时间”，这样的结局，让团队很受伤。
C.忽视行业/产品周期性：
一些企业在行业/产品下行周期仍像往常一样，设定超高目标，导致整个组织陷入长期的“目标未达”困局，而原本就该退出江湖的“第一增长曲线”总是被迫延续夕阳红（有心无力），那些早就该重金投入，早就该全力以赴的“第二增长曲线”，却迟迟得不到公司的支持，这种情况下，企业往往会错失未来的增长机遇。
3年前，业内一家造车新势力企业为了吸引资本市场的关注，制定了“年销量突破50万辆”的目标。在当时，除了特斯拉和比亚迪，大多数车企很难承诺说自己能实现50万销量，这一目标不仅与企业的产能脱节，还高于行业同类企业销量的两倍以上。结果，到了年底，其实际销量仅达到目标的30%，不仅令员工士气低落，还在资本市场上引发信任危机。该公司创始人和高管团队只能寄希望于“讲新故事”的方式，给资本市场一个交代，但资本市场可不傻，要不是“白衣骑士”出现，这家造车新势力恐就提前出局了。
此外，“（超）高目标”的问题还在于：它可能成为管理层逃避责任的手段，一些高管将不切实际的目标视为“激励员工拼命”的工具，而不是实际可行的方向。这种做法不仅不负责任，还可能损害团队的长期战斗力。
误区2： “难”——目标过难，挫败连连
如果“高”是表象，那么“难”才是本质。在很多管理者看来，只有“难”的目标，才应该设定，不难的目标，搞它干吗？这话对了一半。企业所设定的目标，大多都是“难”的目标，需要经过一定的努力才能达成，正所谓，企业和个人都应该做“难而正确的事”。但，这并不等于说，“难”的目标，就是正确的目标。这是两码事。如果目标设定的不正确，再“难”或者再“简单”都毫无意义。因此，企业目标设定的重点，先是“正确的目标”（符合公司战略），而不是难不难。
其次，一般而言，“难”的目标往往对应员工能力的提升，在实现“难”目标的同时，团队能力会得到提升。但是，如果超级难，或者压根没什么意义，那么，为什么非要考验员工的能力，非要给员工制造“难”的考验？很多时候，“难”会变成“虐”，会让很多员工绝望，在人性面前，面对绝望的事，“知难而退”或许会成为更大的可能，这反而不会提升员工能力。这主要表现在三个方面：
A.太难的目标，会让员工放弃：
一旦管理者忽略了员工的能力差异，设定很难的目标，而员工的能力又不能快速提升，那么很多员工很快就会产生畏难情绪，往往会很快放弃目标，这会极大的影响团队士气，管理者会听到很多抱怨和埋怨。
B.缺乏配套激励：
难度大的目标需要更强的激励机制支持，但许多企业只设定更难的目标，而未同步调整激励方案，尤其是那些一开始就认为目标无法达成的员工，即便公司开出更高的激励条件，在他们看来，也只是“可望不可及”，所谓的高激励，瞬间就变成了无效的激励，这可能会与公司设定难目标的初衷不相符。
C.短期主义，不择手段：
高难度目标往往会让团队关注短期成绩，不论是为了更高的激励，还是在高压之下的“求生欲”，会让一部分员工不走寻常路，甚至包括一些“不合规”的方式，即便是取得超高业绩，也可能是“有毒的业绩”，这种短期看来有效但长期看有害的方式，对公司流程、制度与文化的破坏是巨大而深远的，还会让团队迷恋短期交易，不利于企业的长期可持续增长。
多年前，一家传统家电企业在竞争加剧的情况下，将年度收入增长目标定为30%，这在当时看来非常难，是同行平均增速的三倍以上。为了达成这一高难度目标，这家公司的业务团队采取了大规模促销、渠道商超额返利、提前透支库存的方式。虽然短期完成了销售任务，但窜货问题、虚假开票问题、低价倾销问题、品牌美誉度遭遇负面影响的问题纷至沓来，让这家公司迎来接下来3年多的亏损与下滑，一度走到破产的边缘。后来，董事会聘请了新的CEO拨乱反正，重回长期主义与客户价值，不追求短期一城一地的得失，而是回到产品能否给客户独特价值，如何保持核心竞争力，如何保持持续创新的角度，来设定新目标，稳扎稳打，最终重新回到行业增长的第一梯队。
误区3:“虚”——目标虚化，无法落地
之前提到的“高”和“难”指的是目标数额本身，而“虚”的问题在于，目标不够具体、高高在上、只停留在老板或者高管们的“宏大叙事”中，属于“正确的废话”（比如，要提升企业创新水平，要成为国际一流等等），这让接到目标的管理者和员工一脸懵：这是什么目标？如何量化？老板到底想要什么？这目标怎么和自己的岗位相结合？这目标和我有啥关系等等。从本质上讲，目标“虚”的问题往往出现在企业过于关注战略层面，而忽略了具体执行的可行性和可落地。有几个典型表现：
A.目标过于抽象：
许多企业的目标表述为“提升行业竞争力”或“成为全球领先企业”，却没有具体的衡量标准。这些内容出现在董事长或者总经理的年会讲话中没问题，但如果这些内容不能转化为具体、可执行、可落地的目标，你让团队怎么做？是不是跟着董事长和总经理继续重复说“提升行业竞争力”或“成为全球领先企业”？
B.目标与执行脱节：
有些公司的目标“虚”，倒不是因为是否能量化或者衡量，而是目标设定时，管理层未考虑一线团队的实际执行情况，导致员工无从下手，员工记不清楚为什么设定这个目标，也不理解这个目标和自己有什么关系，这种情况下，所谓的执行，就成了机械执行——你让怎么做，就怎么做。
C.缺乏明确的时间节点：
有些企业的目标，除了本身那个无比“虚”的目标，缺乏更具体的分阶段目标，或者直接搬来公司的“五年规划”中那个长期目标，拿规划中的目标，作为当下的执行目标，而这种规划目标又十分不接地气，导致整个团队在接到目标时，永远停留在“畅想阶段”，很难拿出具体的执行计划和落地措施。
8年前，一家新零售企业设定的年度目标是“成为华南区域市场的领导者”。虽然这一目标听起来宏伟，但并没有细化到市场占有率、客户增长数量等可衡量的具体指标。结果是，各部门按照自己的理解去执行落地，相互之间的措施“打架”，所谓的跨部门协同成为冲突和分歧，目标推进极为缓慢，眼看就要错过当年的市场窗口期。后来，在和这家公司进行深入沟通，并在达成战略共识（自下而上与自下而上，做了三轮）的基础上，推动整个管理层完成战略解码和落地，这家公司的增长才重回正轨。后来，他们把这件事做成案例，每年的战略复盘之前，都会重温一年当年的问题，以资改进。
其实，企业出现目标设定时的“高、难、虚”问题并非偶然，与企业的创始人（一把手）风格、组织文化、管理体系、战略与执行力等密不可分。尤其是当前很多企业早就远离了普涨期，进入到行业内卷、分化或新增长曲线之际，过往那种“胆大包天”的目标设定方式，正在面临巨大挑战。到底该如何破局？我们下期文章接着聊。
（未完，待续）
