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F鹏的报告余温还在,高S文的演讲又刷屏了。
当然,结局都是“X架”。但仅留的只言片语也能让我们,这个冬天有点冷,期待中的春天需要点耐心、毅力以及身体好(F鹏的话)。再结合彭博一贯的“神机妙算“小作文,我们都能感觉到,无论是供给侧还是需求侧,大多数企业的日子依然不好过,企业增长与家庭增收这两件事,都面临极大的不确定性,这种情况下,每个人都要选择自己的新活法,因为老活法可能不管用了。
对企业而言,更是如此。往常,行业上行期抢抓机遇,行业下行期降本增效的那套做法,现阶段也面临巨大挑战。但唯一确定的是,只要不是完全想躺平的企业,都还需要为营收和利润而努力,要么成为卷王之王,要么成为创新之王,还得奋斗才行。对管理者而言,唯一不变的,依然是要达成目标,要实现绩效,只不过,绩效管理的方式在变,目标达成的策略在变。
就绩效管理而言,在全球经济充满不确定性的大背景下,传统绩效管理模式正面临越来越大的挑战。频繁的目标调整、多变的市场环境以及员工对工作价值与意义感的再定位,这一切都使得单纯依靠“绩效管理”难以激发员工的潜力(更遑论绩效考核了)。越来越多的管理者意识到:与绩效管理相比,员工更期待“绩效赋能”——其核心不是法约尔所言的控制和监控,而是通过激发员工内在动力与能力,让个体和组织共同成长。说起来容易,做起来难,我将从以下几个部分和大家分享:
第一部分:真相是什么——传统绩效管理模式为何失效
原因1:静态目标在动态环境中失灵
在快速变化的商业环境中,传统绩效管理的年度目标模式显得僵化和滞后。特别是在互联网和科技行业,每个季度的市场需求和技术趋势都可能发生剧烈变化。麦肯锡的一项研究显示,超过60%的企业在年度目标执行过程中,至少需要调整一次目标。而目标调整带来的流程繁琐和沟通成本,往往降低了员工的执行效率(这也是OKR模式为何在科技互联网企业大幅推广的原因所在)
以诺基亚为例。除了人们习惯于从“创新者的窘境”、职业经理人短视、缺乏变革勇气等层面的解读外,还有一个重要原因和目标与绩效管理模式有关:诺基亚曾凭借明确的年度销售目标和执行力,成为手机行业的霸主。然而,当苹果和安卓迅速崛起时,诺基亚的年度目标和产品路线却没有及时调整,导致市场份额持续下滑。过于依赖静态目标的绩效管理模式,是诺基亚从巅峰滑向衰败的重要原因之一。
原因2:“唯结果论”削弱了过程改进
传统绩效管理往往强调结果导向,将绩效考核的重点放在短期的业务指标上,如销售额、利润率等。这种模式容易导致员工和管理者都会秉持“唯结果论”,往往会忽视了过程中的创新和协作。尤其是在需要长期投入的研发、技术创新领域,过度强调短期结果可能扼杀真正的突破。
某全球著名消费电子企业曾通过销售额和研发成本控制指标对研发部门进行考核,结果研发团队为了降低风险,优先开发“短平快”的产品,而忽视了潜在的颠覆性技术创新。这种“短视”行为让企业错失了市场变革的机遇。类似的案例,在消费电子、汽车、能源等产业层出不穷,说到底,被“绩效(KPI)”绑架也是关键原因之一。
原因3: 高压式管理削弱员工内驱力
还记得几年前影视剧中霸道总裁的风范吗?经典表达是:我不要“你以为”,我要“我以为”。听起来是不是满满的压迫感?这只是传统绩效管理中,上下级关系与相处模式的一个缩影。研究表明,传统绩效管理模式中的“鞭策”思维,虽然能够在短期内提升效率,但从长期来看,容易引发员工的倦怠和流失。特别是00后新生代员工,他们更加注重工作的意义感和成就感,而非单纯的外部奖励或惩罚。
盖洛普的一项调查表明,拥有高满意度的员工,其绩效提升概率高达21%,而低满意度的员工中,42%的人会在两年内选择离职。过度关注绩效结果而忽视员工需求的企业,不仅会失去优秀人才,还会削弱组织的创新能力。其实,很多企业都明白,但为何过往很多管理者仍然坚持“咆哮帝”的绩效管理作风?核心还是过往企业处于高增长阶段,即便是很多管理方式需要付出成本和代价(比如员工流失等),但仍然有改进或补位的余地,但现在不一样了,企业都需要“活着”,更需要优秀员工,这个时候再搞霸道总裁那一套,管理者只能自己和自己玩了。
第二部分:赋能是个啥——绩效赋能的三大转型
不废话。一句话总结:绩效赋能的核心在于从“控制”转向“支持”,从“指令”转向“激励”,从“监控”转向“信任”。对管理者而言,绩效赋能包含以下三大转型:
转型1: 从外部驱动到内部激发
传统绩效管理依赖外部驱动,譬如奖金、升职、股权、期权等。而绩效赋能强调内部激发,即帮助员工发现工作的意义和成就感,使其在目标的实现过程中,感受到自身的价值。
以谷歌为例。谷歌之所以推进OKR(目标与关键成果)模式,可不仅仅是因为英特尔实施OKR效果显著,还因为OKR可以改变过往自上而下的管理模式,让员工从被动服从者变成主动参与者,员工做了“我的地盘我做主”的感受。因为OKR不仅明确了个人目标与公司目标的关联,还通过透明的沟通机制,让每位员工在实现目标的过程中体验到成长和认可。这种内外结合的激励模式,使谷歌长期保持高效的创新能力。
转型2:从结果导向到过程改进
任何时候,绩效结果都很重要。只不过,绩效赋能不仅关注结果,还强调如何通过优化过程(过程决定结果),提升团队的整体能力(能力决定结果)。例如,通过定期的绩效沟通、反馈与复盘,帮助员工发现问题并提出改进建议,从而让绩效管理成为成长的契机。这种情况下,绩效管理就不在于束缚员工,而是帮助员工进化和成长,这才是绩效赋能的本意所在。
以丰田为例。著名的TPS(丰田生产方式)将员工绩效考核的重点放在生产过程的优化上,而非单纯的结果指标。通过看板管理和持续改进,丰田的生产效率和产品质量实现了长期领先。现如今,看板变成了数字仪表盘,跟进的方式也从人工变成了数字化与IoT(物联网),变的是形式,但不变的依然是追踪和跟进绩效过程,帮助员工从行为层面第一时间发现并解决问题。从这个角度而言,过程改进永远是“降本增效”的最前线。
转型3:从单向管理到双向互动
从上下级关系和沟通层面,绩效赋能要求管理者与员工之间建立平等对话的关系,共同制定目标、评估绩效、调整方向。这种双向互动的模式,不仅能提升员工的参与感,还能让目标更贴合实际。
以苹果为例。科技公司中,苹果较早的引入产品经理模式。在苹果的的产品开发过程中,产品经理拥有较高的自主权,他们不仅是目标的执行者,更是目标的制定者。资源可以调配,流程可以设计,机制可以调整,当然,更重要的是,出了事要担责任。这种管理方式,就和华为强调的“让一线呼唤炮火”是一个逻辑,能极大激发了团队的创造力,最终会反应在公司的产品和业务竞争力层面。
第三部分:赋能怎么干——绩效赋能的四大策略
2018年之后,尤其是口罩这几年,无论是外部市场“逼”的,还是企业主动而为,我在很多客户的调研和走访中,发现了他们在绩效赋能层面的管理实践,大致分成四个策略:
策略一:动态目标管理
所谓动态目标管理,其实是要求企业根据外部环境和内部资源的变化,定期调整目标,以确保目标始终具有现实意义和挑战性。在具体措施层面,有两个表现:
1、设立季度目标调整机制:定期回顾目标的适用性,根据市场变化进行调整。当然,这种调整不是“认怂”,更不是数字游戏,而是随市场而变;
2、实施敏捷绩效管理:过去,很多企业也会采用滚动计划的方式,将年度目标分解为季度目标,甚至月度目标。只不过,敏捷绩效管理更强调目标调整后的策略变化,有力的策略才能支撑敏捷的目标。
典型做法:
亚马逊通过每周的目标回顾会议,确保团队的努力方向始终与市场需求保持一致。在新业务开发中,这种动态管理模式让亚马逊迅速抓住了云计算、物流服务等市场机会。
策略二:透明化绩效沟通
透明的绩效沟通,不仅可以减少员工对目标和考核的误解,还能提高目标的认同感和执行力。更重要的是,员工有了绩效达成的主动权,那种“我的地盘听我的”所激发出来的驱动力,是被动执行状态所无法比拟的。在具体措施层面,也有两个表现:
1、公开团队目标和进展:让所有员工了解团队的整体目标,以及当前的进展和挑战,俗称“凉晒”;
2、建立双向反馈机制:鼓励员工对绩效目标和考核标准提出建议,可以多次互动和来回,增强目标的合理性。
典型做法:
阿里巴巴通过内网工具向员工公开部门目标,并定期分享目标的实现情况;字节跳动通过飞书系统,来实现公司到部门到员工的目标“凉晒”。这种透明化的沟通方式,不仅增强了团队协作,还提升了员工对目标的认同度。
策略三:提升管理者的赋能能力
绩效赋能,管理者的“腰部”力量最该加强,也是“承上启下”的关键所在。因此,管理者的绩效领导力将直接影响团队的执行效果。在具体措施层面,有两个表现:
1、开展赋能培训:帮助管理者学会如何制定清晰目标、提供有效反馈、激励团队。从绩效管理到绩效领导力,这里的重点是“领导力”;
2、赋予管理者更多自主权:让管理者在目标调整、资源分配等方面有更多话语权。在这里,最难的其实是授权体系,无论是扁平化还是矩阵式管理,如果权力依然被高层所垄断,所谓的授权都是假的,这和公司的管理机制与组织文化有关。
典型做法:
很多优秀企业通过“管理者赋能计划”,为管理者提供专业的领导力培训,帮助他们更好地支持团队。这其中,最重要的是帮助管理者从“绩效考核”的束缚中挣脱出来,先是从绩效管理全过程理解绩效,其次是从过程赋能层面,让管理者更好的帮助员工进化成长。
策略四:平衡短期与长期目标
绩效赋能需要在短期目标和长期战略之间找到平衡,避免因追求短期结果而牺牲长期发展。这个平衡不是那么容易做到,如果企业的价值观就是“急功近利”(无论嘴上说什么,更重要的是行为表现),那么所谓的长期主义都是假的。在具体措施层面,也有两个表现:
1、设立“保底”目标:“活下来”是一切的前提,尤其是现金流、利润、人效与营收等关键指标,确保短期目标不影响企业的核心战略方向;
2、引入长期价值考核:如创新项目的进展、新技术的储备等。这里的长期价值考核,本质是需要企业设置长期(战略)绩效指标,回到企业战略规划,从战略层面设置长期绩效防火墙。
典型做法:
华为通过设立长期技术储备目标,为未来的市场竞争提供保障。即便在短期利润承压的情况下,华为依然坚持对研发投入的高标准考核,最终确保了技术优势的持续性。当然,能否做到像华为那样,不仅取决于企业的格局和胸怀,还有短期的生存质量:如果天天都会“活着”发愁,那还是先解决温饱问题吧。
当然,需要提醒的是,绩效赋能并不是绩效管理的对立面,而是对绩效管理的升级和补充。在一个充满不确定性的世界里,赋能员工、提升组织活力,正在成为企业实现长期可持续增长的关键路径。这不仅是一种管理方式的转变,更是一场组织文化的变革。
现在开始,绩效(管理)转型刚刚好。
(全文完)