▲ 点击上方“转型刚刚好”关注公众号
上一期文章《真相来了｜日产汽车渡劫（中）：5大症结，行业通病》中，我们聊到了日产汽车出现危机的5大症结，以及日产为代表的传统车企巨头所面临的共性问题。在当前的市场和技术变革中，日产汽车要想突围，必须从根本上“改革开放”，找到新能源汽车时代的“新活法”。有以下4种活法：
活法1：挥刀自宫，加速向智能电动汽车转型
既然电动化、智能化是汽车行业不可逆转的趋势。日产要在这场革命中赢得未来，就必须“大破大立”，投入更多资源在智能电动车的研发与市场推广上。包括：
第一，以聆风（Leaf）技术为基石，加快推出续航更高、更具智能化、竞争力更强的产品线。在这方面，日产不是没有技术，也不是没有阳光（全球第一个量产纯电动汽车的企业），需要的是持续迭代，而不是停留在“证明我能行”的阶段；
第二，日产需要重新思考燃油车与电动车开发的“平衡问题”，什么都想要的结果，往往是什么都得不到。所以，到底怎么选择，按照什么样的比例进行投入，日产需要进行战略思考，必要的时候要敢于“断臂求生”；
第三，包括直销模式（全面To C）在内的商业模式变革，以适应用户对于智能电动汽车消费场景的新习惯，特别是吸引年轻用户的关注。在这方面，特斯拉、比亚迪与中国造车新势力已经给日产做出了示范，学习不丢人；
活法2：对内改革，重塑业务流程与管理机制
对很多传统车企而言，其内部在燃油车时代形成的流程体系、决策机制与组织文化等，已然与新能源时代的要求格格不入了，很多车企的的组织僵化和决策低效已经成为拖累其竞争力的主要因素。因此，对日产而言，重塑流程与机制，激发内部活力，是提升效率、快速响应市场的必要手段。这包括：
第一，减少决策链路，提升决策效率。目前，包括日产在内的很多传统车企的决策链条过长，往往容易导致市场机会错失。例如，日产在中国市场的电动车推广计划就曾因内部的各种问题耽误了许久。这种情况需要通过包括减少管理层级、构建敏捷决策机制、为一线赋能、客户导向的组织文化、赋予区域市场更多自主权等方式来解决；
第二，转型科技公司，改变组织文化。三年前，我发表的一篇有关丰田汽车转型的文章中提到“传统车企最大的挑战，其实是从汽车企业向科技公司转型”。现如今，我依然坚持这样的观点。为什么特斯拉、华为、小米、造车新势力等，对传统车企的冲击这么大？其本质不在于汽车本身，而是这类科技公司对智能电动汽车的理解，与传统车企完全不同，有点像当年诺基亚与苹果对智能手机的理解不同很相似。因此，对日产而言，要么转型成为科技公司（必须承认，这一点很难做到，基因要变异），要么吸引科技人才的加盟，通过他们改变公司的文化与风格，日产必须二选一；
第三，推动内部创业模式。日产也可以效仿宝马推出的“i部门”独立运作模式，为智能电动车创新提供更灵活的环境和更快的决策机制。这种内部创业模式既能减少传统部门的干扰，又能在创新失败时降低对主品牌的冲击。当前，大众、通用、福特、现代等企业，也都采取这一方面，减少内部的变革阻力；
活法3：对外开放，与造车新势力合作
出了对内改革，日产也要对外开放。尤其是是与造车新势力展开深度合作，通过引入新技术、新模式，弥补自身短板，实现“借力打力”。这包括：
第一，合作模式的多样化。日产可以选择与新势力在技术研发、生产代工和销售渠道上展开合作。例如，比亚迪已与丰田合作开发电动车电池，而日产可以通过类似方式快速提升技术能力，降低开发成本；
第二，学习特斯拉的直销模式。特斯拉的直营模式已经成为行业标杆，不仅提升了盈利能力，还拉近了与消费者的距离。日产可以与新势力品牌合作试点直营模式，从而优化渠道效率，减少对传统经销商的依赖。更重要的是，获取最真实、最准确的用户行为数据，让产品开发真正实现客户导向；
第三，技术共享与联合研发。与其单打独斗，不如联合研发。比如，大众入股小鹏，共享小鹏的技术平台和自动驾驶技术；奥迪与智己合作，共享奥迪在豪华车设计与制造领域的经验，以及智己在智能化与软件开发层面的优势等等；
活法4：重构联盟，别让雷诺再“吸血”
曾几何时，日产与雷诺的联盟关系是全球汽车工业的经典合作模式。但三十年河东，三十年河西。但如今，这一模式却成为日产发展的最大掣肘。怎么办？重构联盟，变被动为主动，可以通过4种方式解决问题：
第一，重新分配联盟资源。雷诺在联盟中长期占据主导地位，不断通过股权结构对日产“抽血”。日产需要通过谈判重新分配联盟资源（这可能也是日产高管向业内喊话，通过《金融日报》提出需要日本和美国资金的原因之一），争取更多自主权和利益分成。这不仅是战略调整的需要，也是提升员工和股东信心的关键；
第二，减少对雷诺技术的依赖。日产必须降低对雷诺技术平台的依赖，逐步建立自己的研发体系。例如，大众集团内部虽然各品牌共享资源，但每个品牌都保持了较高的自主性。日产如果能够实现这种模式，将有助于提升其独立竞争力；
第三，探索退出联盟的可能性。如果雷诺始终无法为联盟带来积极贡献，日产可以考虑退出联盟。毕竟，不能在一棵树上吊死。这虽然是一项高风险举措，但在必要时也是重塑自身品牌形象的大胆尝试。
第四，扩展新联盟伙伴。与雷诺的合作限制了日产的选择范围，未来可以考虑引入更多战略合作伙伴，尤其是亚洲和北美的车企，从而分散风险、拓展市场。
从未来看，日产能否渡劫，取决于能否在这四种活法中找到最佳路径，并迅速采取行动。再进一步讲，对包括日产在内的传统车企巨头而言，跨越技术路线之争（电动化与智能化的双重压力让传统车企必须在燃油车与新能源之间做出果断抉择）、重构盈利模式（高研发投入与低利润率形成了短期难以平衡的矛盾，车企需要在效率和创新之间寻找最佳点）、推进组织文化变革（破解僵化的决策体系与保守的文化企业，让组织更高效、更敏捷）成为传统车企巨头们的共同命题。变革之路从不会一帆风顺，日产渡劫也绝非一日之功。
正所谓，日产渡劫时，转型刚刚好。
（全文完）
