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在上期文章中，我们提到了《真相来了｜挑战篇：行业内卷期，绩效管理的4大挑战》问题，分别从目标设定、资源分配、员工动力与考核麻木等4个层面拆解了行业内卷期，企业绩效管理面临的典型挑战。那么，这种情况下，绩效管理该如何转型，今天继续给大家做分享。
在行业普涨期，企业普遍处于市场红利释放阶段，增长几乎是“顺势而为”。在这一阶段，战略核心是“抢增量”，绩效管理的重心围绕速度和规模展开。然而，当行业进入内卷期，普涨异常困难，市场需求趋于饱和，竞争更加激烈，企业从增量之战逐渐转向争夺存量，需要重视小创新、微创新与差异化机会。在这种环境下，绩效管理模式需要从传统的增量考核向精细化赋能、差异化创新等层面转型，将有限资源转化为更大价值。这种转型，既体现在目标设定和指标体系上的变化，也涉及到管理思维和团队文化的深层调整。
转型1:从“全员冲锋”到“精准突围”
普涨期：目标以规模为导向，全员冲锋抢市场。在普涨期，企业市场空间广阔，增长主要来自新增用户和新增需求。此时，企业的绩效管理体系更多围绕收入增长、市场占有率等外延性指标展开。员工被鼓励“快攻猛打”，短时间内扩大市场份额，即使亏损也在所不惜。
内卷期：目标转向核心市场，聚焦高价值突破。进入内卷期，市场供需逆转，新增用户增速放缓，企业需要从“大而全”转向“专而精”。绩效管理不再追求全员冲锋，而是聚焦资源和精力在高价值客户和核心市场上实现精准突破。
案例：海尔的多元化精准突围
普涨期绩效管理策略：在市场红利期，海尔采取“无边界扩张”的策略，从冰箱、空调等传统家电快速延伸到手机、净水器等多个领域，追求“市场全覆盖”。这一阶段，海尔的KPI几乎全部围绕市场占有率和渠道扩张展开，各级员工的考核目标是“跑得快、占得多”。
内卷期绩效管理策略：随着家电行业进入竞争白热化阶段，海尔从追求数量转向追求价值。其高端品牌卡萨帝通过主打高端冰箱、洗衣机，成为细分市场的标杆。根据数据显示，卡萨帝系列2023年的平均单价是普通品牌的2.5倍，利润率更是行业平均水平的3倍以上。这种“聚焦核心市场”的精准突围，为海尔在行业低迷期带来了持续增长。
企业该如何做？
企业在设定绩效目标时，需要打破“越多越好”的传统观念。通过动态调整资源分配，明确“优先支持哪些业务”和“如何提升单个客户价值”，企业可以在有限的存量市场中形成自己的护城河。
转型2:从“定量考核”到“价值管理”
普涨期：以定量指标为核心，重视速度与数量。普涨期的企业通常围绕营收增长率、销售额、出货量等定量指标设计绩效体系。员工的考核重点是“完成数字任务”，至于如何达成这些目标，往往并不受到太多关注。这种管理模式在快速增长阶段有效，但在内卷期可能导致一系列问题：忽视质量、过度竞争、内部效率低下。
内卷期：向定量与定性结合转型，重视流程与协作。进入内卷期，单纯的定量考核不再适用，企业必须关注效率和价值创造。这种转型需要重新审视考核体系，将定性目标引入绩效评估，推动团队协作与流程优化。
案例：美的的运营效率提升
普涨期绩效管理策略：在普涨期，美的通过大规模扩张实现了收入与市场份额的双增长。然而，激烈的价格战也让其毛利率不断下降。彼时，美的的绩效管理体系主要以生产总量和销售额为核心，管理层追求“跑马圈地”式的高速增长。
内卷期绩效管理策略：随着市场需求饱和，美的开始调整绩效体系，强调运营效率与产品创新的双轮驱动。通过推行精益管理，美的将生产线的效率提高了30%，同时显著降低了单品制造成本。此外，公司在研发端加大投入，将更多资源引向智能化和高端化产品，使其在家电市场的利润率逆势提升了12%。
企业该如何做？
在指标设计层面，企业要从单一指标转向综合指标，既关注短期产出，也关注长期积累；在考核导向层面，要从单兵作战转向团队协作，考核不止看“完成了什么”，更要看“完成的质量如何”。例如，团队跨部门协作、流程优化成效等，都是需要纳入的考核维度。
转型3： 从“领导意志”到“绩效领导力”
普涨期：依赖领导层决策和一线执行力。在普涨期，企业的战略方向往往由高层拍板，依赖执行层快速完成。绩效管理的重心是“如何执行得更快、更准”。这种模式虽然高效，但容易导致决策与执行层之间的隔阂。一旦行业进入内卷期，决策的复杂性增加，执行难度提升，传统的“自上而下”模式显得乏力。
内卷期：中层成为绩效赋能的关键。在内卷期，绩效管理强调赋能与协同。管理者不仅要明确方向，更需要激发员工潜力、引导团队协作。这一转变中，中层管理者的“绩效领导力”成为企业成败的关键。
案例：微软的转型突破
普涨期绩效管理策略：在Windows系统和Office套件的普涨期，微软依赖强大的产品生态实现快速增长。然而，过于刚性的层级管理模式让微软错失了移动互联网的机会，员工创新力也逐渐减弱。
内卷期绩效管理策略：萨提亚·纳德拉上任后，将“绩效领导力”作为转型重点。他赋予中层管理者更大的决策权，要求他们主动引导团队探索新方向。例如，在云计算业务Azure的发展中，中层团队被鼓励自由调整资源、快速试错，并通过跨部门协作推动了多个关键技术的落地。2023年，Azure的市场份额达到23%，成为微软新的增长引擎。
企业该如何做？
在角色转变层面，企业管理者（尤其是中层管理者）要从“绩效指挥者”转型为“绩效教练与赋能者”。不能只停留在绩效层面“发号施令”，更要通过教练辅导助推员工绩效提升；另一方面，在赋能层面，要提供中层管理者的绩效领导力，从绩效目标设定与绩效过程沟通、反馈、辅导与激励，实现全方位绩效赋能。
那么，具体而言，在行业内卷期，绩效管理有没有更具体和落地的解决方案？有，我们下期接着聊。
（未完，待续）
