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管理者开年面临的十大典型问题。今天分享第二篇：目标设定——如何远离“高、难、虚”3个陷阱。
在之前的一篇题为《真相来了｜警惕目标设定中的“高、难、虚”三大误区》的文章中，我们提到了企业在目标设定中，往往会走入“高、难、虚”三个误区。如何避免这些问题，让目标设定更科学、更具体、更落地，我有几个策略和大家分享：
情景一：如何应对目标设定的“高”——设定可实现的挑战
之前我们提到过，目标设定“高”本身并不是问题，问题在于高目标是否和公司战略相关，是否有实现路径，是否能牵引团队能力的提升，而不是远远超出团队能力范围，导致团队士气崩塌。怎么办？调整“高目标”的关键，在于设定“可实现的挑战”。
策略1:基于公司战略与市场（客户）需求的设定
原则：
企业设定高目标，必须建立在符合公司战略与市场（客户）需求之上，而非老板的“拍脑袋”或纯直觉。不要总拿过去行业黄金岁月的做法来骗自己，从更深的维度看，公司的目标设定，本质就是不断达成公司战略的一部分，而公司发展必须回到市场（客户）需求，并非一家企业的一厢情愿。
操作方法：
以公司战略（规划）、历史数据、行业标杆、市场机会等为基准，设定“跳一跳才能达成的目标”（必要情况下，可以通过“底线目标、挑战目标、超额目标”的方式，来进行区分，让大家信以为真，而不是一开始就感觉遥不可及）。而最常见的办法，就是设定阶段（节点）小目标，通过小目标构建整个目标达成的路线图，这样会给团队更多信心。
比如：微软在2014年提出“云优先”的战略目标，尽管看似宏大，但其执行策略却高度数据驱动。纳德拉上任后，团队通过市场分析发现，全球企业的云服务渗透率只有20%，但云计算市场的复合年增长率达到了16%。基于这一行业现状，微软设定了三个小目标：
• 第一阶段小目标：Azure占企业级云市场份额达到15%。
• 第二阶段小目标：每年新增10%的客户增长率（新客户）。
• 第三阶段小目标：成为全球第二大云服务提供商（最终实现）。
这种分阶段小目标连接成路线图的方式，对团队而言，既具有挑战性，又确保团队具备执行的信心，这就是“设定可实现的挑战”的典型方法。
策略2:动态调整阶段目标
原则：
设定挑战性目标后，每个阶段的达成并非一帆风顺，如果市场环境千变万化，可以动态调整阶段性目标，即让团队感受到实现目标的信心，也不至于年度目标整体失控。
操作方法：
一开始，根据年度目标，设定若干阶段性小目标（一般以季度、双月等为主），然后在每个阶段性小目标达成（或没达成）之际，进行复盘和总结，通过对行业、对手、客户、上下游合作伙伴以及公司内部外资源的评估，重新设定后面的阶段性小目标，确保资源得到最大化发挥，让团队状态始终保持最佳，同时又能保证年度目标的达成。
比如，特斯拉在Model 3量产初期曾遭遇生产瓶颈，马斯克最初设定的目标是每周生产5000辆，但实际仅能达到2000辆。怎么办？面对这个问题，马斯克与团队多次复盘，并参考行业标杆的做法，果断调整生产节奏，并从生产工艺与制造体系入手，寻找新的解决方案，先通过“季度爬坡计划”，先实现每日增加产能100辆到每周额外500辆，再通过经验萃取和复制，不断向每周5000辆阶段性小目标靠近。最终特斯拉在下半年实现并超越了周产5000辆的目标，保持了特斯拉在新能源汽车领域的领先地位。
既避免年度目标失控，又能增强团队（执行）信心，这样的目标设定与阶段目标调整的方式，值得其他企业借鉴。
策略3:资源配比更科学
原则：
很多企业往往会强调高目标下，团队会有更大的能动性，可以调动员工的积极性。但老板和高管要意识到，这只对一部分优秀员工管用，对大多数人而言，看到高难度目标的第一反应，很可能是“唉”一声叹息，而不是所谓的“能动性”。对企业而言，越早意识到资源的价值所在（哪怕是员工自己找到的资源），越能更好的达成目标。因此，如何整合资源、分配资源、发现（新）资源、撬动资源，对公司达成目标至关重要。
操作方法：
就资源而言，有两个法则可供参考，一是“3/5/2分配法则”，即，将公司资源的30%用于核心业务，50%用于成长性项目，20%用于潜在突破性创新；一是“5/3/2整合法则”，即，（对员工而言）50%的资源公司提供，30%的资源管理者和员工整合（公司内外），20%的资源员工创造（新资源）。
比如，苹果在推动iPhone系列扩张的过程中，始终将资源优先集中于高毛利、高溢价的旗舰产品线，而不是追求全线覆盖。2017年，苹果推出iPhone X系列，尽管成本大幅提升，但苹果通过集中研发和供应链资源，使这一产品线成为利润贡献的主力，毛利率达到38%。这种精准分配资源的做法，使高目标变得切实可行。
情景二：如何应对目标设定的“难”——找到团队的突破口
要想避免“难目标”带来的团队挫败感，需要企业在目标设定时注重对执行团队能力的考量，这并不是说，企业设定目标非要根据团队当下的能力做基准，而是要从目标达成的角度出发，从路径、策略与方法层面，找到团队能力提升的突破口，进而实现目标。怎么办？
策略1:团队参与式目标设定（我设定的目标）
原则：
目标设定过程中，充分吸纳一线团队和中层管理者的意见，确保目标既具挑战性又可实现，最重要的是，让每个员工都认为“这是我设定的目标”。
操作方法：
采用“目标共创”机制，让各层级管理者共同参与目标制定，并在目标确认前进行双向沟通和调整。不仅要沟通目标本身，还要沟通目标达成的路径和策略。
比如，海尔的“人单合一”模式。海尔在其“人单合一”模式下推行的目标设定机制，以员工自主设定为核心（又被称为“自主经营体”）。一线团队根据市场需求设定自己的目标，管理层负责审阅并提供资源支持。这种方式不仅大幅提高了目标的可行性，还激发了团队的主动性和责任感。以海尔卡萨帝品牌为例，其销售团队在自主设定目标后，年内将高端家电销量提升了30%。
策略2:制定差异化目标
原则：
要充分考虑团队各成员之间的能力和资源差异，针对不同部门或团队成员设定差异化目标，而非“一刀切”。
操作方法：
引入“分层考核”机制，一是将员工分级，能力高的员工，承担更难的目标，同时给予更高的激励；二是将目标分级，分为底线目标、挑战目标与超额目标（前文有描述），不同的目标，设定不同的考核机制。
比如，谷歌某云团队在普及GCP产品时，底线目标是新增50家客户，挑战目标则是赢下亚马逊AWS的两大核心客户。同时，不同能力水平的员工，认领了不同难度的目标。最终，团队不仅完成了常规任务，还在挑战目标上实现了80%的达成率。这种分级设定方式，既能让团队完成底线目标，又为高绩效员工提供了更大的发挥空间。
策略3:过程赋能与结果考核结合
原则：
如果目标难度过大，就必须注重过程赋能。过程赋能的本质，其实帮助员工突破一个个小目标，通过沟通、反馈、辅导、激励的方式，帮助员工优化执行策略，从而帮助员工达标。
操作方法：
结合过程KPI（如行动完成率）与结果KPI（如销售额），动态跟踪每个阶段的进展，在发现员工的执行“障碍点”时，为员工赋能，帮助员工达成目标。
比如，丰田的精益管理模式。丰田在引入新车型目标时，会将目标细化为生产、质量和营销三个环节，每个环节都设定不同的过程KPI。例如，生产部门需将新车型的生产合格率提升至98%，营销部门需在上市前三个月完成50%的渠道铺货。通过过程和结果的结合，丰田的RAV4车型在2020年实现了全球同类车型销量第一的目标。
情景三：如何应对目标设定的“虚”——从抽象到具体的转化
我们之前提到，目标的“虚”体现在与公司战略不相关，或者缺乏可操作性，因此破解的关键是让目标具体化、阶段化，并将执行责任落实到人。怎么办？
策略1:SMART原则
原则：
SMART原则，大家耳熟能详，我就不赘述了：目标必须具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关性（Relevant）和有时限（Time-bound）。
操作方法：
将大目标细化为小目标，再分解到部门和个人，确保每个节点都有明确的责任人。
比如，某运动品牌在制定“提升女性运动产品销量”目标时，采用SMART原则，将其分解为以下具体目标：
• 产品方面：推出10款女性专属产品，提升市场份额。
• 营销方面：与3位女性运动明星签约代言。
• 时间方面：在2年内实现女性产品销量增长20%。
通过这种明确的目标分解，该品牌的女性产品线在2022年贡献了整体销售增长的25%。
策略2:执行路径透明化
原则：
目标设定后，必须拆解到清晰的执行路径和资源支持，避免团队因“如何实现”而困惑。
操作方法：
制定目标地图，将目标与具体行动项和里程碑对接（也可以用OGSM方式，感兴趣的朋友，可以看之前的几篇文章，有详细阐述）。
比如，亚马逊在推广Prime会员服务时，设定的目标是“5年内全球会员数量突破2亿”。为实现这一目标，团队制定了清晰的目标地图：
• 第一步：在北美市场增加服务内容，如免费配送和独家内容。
• 第二步：扩展到欧洲和亚洲，通过本地化服务吸引用户。
• 第三步：用大数据优化会员续费率，确保增长的可持续性。
这种清晰的路径规划，让亚马逊在2021年成功达成了目标。
策略3： 强化目标的“可见性”
原则：
通过数字化仪表盘、数据墙等方式，让目标的进展可视化，增强团队对目标的感知和理解。
操作方法：
设立目标追踪系统，实时反馈每个阶段的进展情况，这种方法当前很常见，既可以是企业自己开发的业务管理平台，也可以是诸如飞书、钉钉等第三方应用平台，都会有可视化的数字化目标仪表盘。
最早进行数字化目标呈现的企业之一是英特尔。英特尔在目标管理中，设立了公开的OKR追踪平台，每个团队的目标及进展均可通过公司内网实时查看。例如，在推动下一代芯片技术研发的过程中，英特尔将目标分为四个阶段（概念验证、设计开发、工艺优化、大规模生产），并通过数据可视化系统动态展示每阶段的完成率和问题点。这种透明化的机制不仅提升了员工的参与感，还帮助管理层迅速发现并解决执行中存在的障碍，最终确保了新产品按计划上市。
让目标设定远离“高、难、虚”，回到“准、稳、实”，希望这篇文章能给大家一点启发。
（全文完）
