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在上期文章《“草台班子”现形记：靠机会赚的钱，靠实力全亏了》中，我们谈到了“草台班子”管理者给企业带来的一些伤害，包括：战略迷失、资源浪费、组织失灵、信任塌陷、市场份额丢失等问题。今天我们就从战略层面开始，探索管理者”告别草台班子”的转型之道。
从战略视角看，你是否对以下场景似曾相识？
老板一拍脑袋宣布“进军人工智能”，结果半年后发现团队连底层技术逻辑都没搞懂；
管理层天天开会喊“数字化转型”，但连基本的客户需求都没摸清，最终花几千万采购的软硬件系统成了摆设；
年初定下的战略方向，到年中就被新风口带偏，年底总结时才发现所有的资源投入全打了水漂；
这就是典型的“草台班子”战略后遗症：用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。
“草台班子”的战略代价有多大？比如，某大高喊“多元化战略”，结果2万亿债务压顶，核心地产业务反被拖垮；某下周回国的贾老板，提出激进的“生态化反”战略，最终因资金链断裂成为一场闹剧；某知名生鲜电商盲目扩张，三年烧光120亿，关停前连盈利模型都没跑通。
这些过于高昂的”学费“背后，给我们呈现了一个残酷的真相：如果没有清晰的战略，企业资源越多越浪费，机会越多死得越快。接下来，我们就来拆解管理者如何从“草台班子”进化到“战略高手”。
第一部分：战略致胜的4大关键——聚焦、聚焦再聚焦
关键点1：明确战略方向——别被“既要又要还要”所绑架
典型症状：很多企业战略像“八爪鱼”，什么热点都沾边，结果哪个领域都做不深
对症下药：用战略“三环理论”（找到“想做、能做、可做”的交集区）锁定战略焦点
经典案例：华为的“压强原则”
在房地产风口正劲之时，任正非果断砍掉房地产、股票投资等业务，集中资源主攻ICT通信设备。不盲目跟风，拒绝投机主义，正是这样的“聚焦、聚焦再聚焦”，才让华为成为全球ICT领域的领跑者。
关键点2：构建护城河——别把“命好”当本事
典型症状：靠政策红利或市场风口起来的企业，常常误把时代红利当作自身能力。比如，某些靠政策补贴起家的企业，一旦失去补贴就原形毕露。
对症下药：用VRIO（分别代表：Value价值、Rarity稀缺性、Inimitability难以模仿性和Organization组织）模型识别企业核心竞争力。展开看，VRIO模型主要回答四个问题：
价值(Value)问题：企业所拥有的资源和能力是否能有效应对外部环境的威胁和机会，从而为企业创造价值；
稀有性(Rareness)问题：企业所拥有的资源和能力在行业内是否稀缺，即其他竞争对手是否也具备这些资源和能力；
不可模仿性(inimitability)问题：其他企业在没有付出重大成本损失的情况下，难以复制或获取企业的资源和能力；
组织(Organization)问题：企业是否能够有效地整合和利用其内部资源和能力，以实现其战略目标；
经典案例：宁德时代的“技术深井”
全球新能源“电池之王”宁德时代是如何保持领先的？秘诀之一是：持续在电池核心技术上，以远超对手的资源和力度密集投入。宁德时代每年的研发过百亿，专利数量一度是第二名的3倍还要多，即使某个阶段碳酸锂价格暴跌，仍能靠CTP3.0电池技术维持35%毛利率。
关键点3：深度战略解码——把愿景变成行动，把理想变为现实
典型症状：麦肯锡有个调研，企业90%的战略失败，不在于战略规划本身是不是正确，而在于战略能否达成共识，能否拆解为团队每个人的行动，能否将高高在上的战略，转化为每个员工的切实行动。
对症下药：无论是华为的BEM（Business Execution Model，业务执行力模型）、平衡计分卡BSC（Balanced Score Card）战略地图（从财务、客户、流程、学习四个维度可视化战略路径），还是更简化的OGSM（Objective目的、Goals目标、Strategies策略、Measures衡量），本质都是帮助企业将高高在上的战略，解码为员工的日常行动。选择哪个工具并不重要，重要的是，将公司战略转化为员工行动。
经典案例：阿里双十一的拆解逻辑
当年的阿里双十一战略，就是先从战略层面确定年度GMV目标，然后通过OGSM倒推用户增长、客单价、转化率等核心举措和指标，然后细化到每个“小二”的业务KPI指标，最后实现“千斤重担众人挑，人人头上有指标”。
关键点4：做强战略保障——让配套跟得上，让变量不足惧
典型症状：再好的战略和行动举措，最终都需要在执行中落地。而执行的关键，除了团队能力之外，还有就是组织的战略保障措施与变量的应对机制。最典型的情况是，很多企业的战略目标、举措和行动都没问题，但却发现缺少相应的“一揽子配套机制”，以及遇到外部市场突变时，不知该如何应对，最终战略不了了之。
对症下药：华为BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）有关于“组织设计、文化氛围、关键人才”等内容，BSC（Balanced Score Card）战略地图中也有关于“组织、文化、人才与数字化”等内容，企业可以根据自身的情况，在战略解码时，设计相应的战略保障配套措施。
经典案例：字节跳动的“AB测试文化”
最近，字节跳动旗下TikTok在美经历了24小时“关停又开启”的戏剧性遭遇。其实，在字节跳动推进TikTok国际化战略进程中，一开始就有“国际化人才、文化与组织体系”的配套举措，采取了和国内抖音完全不同的业务运营逻辑。同时，字节跳动内部有“AB测试文化”，在主航道之外，有很多种子业务在萌芽，防范于未然。而华为的“红蓝军对抗”机制，也有类似的作用。
第二部分：战略致胜的5大路径——从战略洞察到战略复盘
第1步：战略洞察——看透本质的“鹰眼术”
核心问题：为什么诺基亚没看懂智能手机？为什么微软能靠ChatGPT翻身？为什么华为能在5G领域大放异彩？
关键破局：如何在市场的“噪音”中识别真正的“价值信号”。
方法论与工具：
1、华为BLM中的“五看三定”：看行业、看客户、看对手、看自己、看机会；定战略控制点、定战略目标、定关键策略；
2、宏观层面的PESTEL雷达扫描：
政治（Political）：例如特斯拉提前洞察中国新能源发展政策，2018年抢滩上海超级工厂，获得土地、税收、贷款三重优惠；
经济（Economic）：三星在1997年金融危机期间，以38亿美元逆周期投资半导体，奠定存储芯片霸主地位；
社会（Social）：拼多多洞察下沉市场“价格敏感型”用户，用社交裂变3年收割7亿用户；
技术（Technological）：微软2019年投资OpenAI，押注生成式AI，ChatGPT引爆后Azure算力需求暴增3倍；
环境（Environmental）：宁德时代通过欧盟碳关税政策预判，提前布局匈牙利电池工厂；
法律（Legal）：TikTok为应对美国数据安全审查，投入15亿美元搭建“得克萨斯计划”独立数据架构；
3、特斯拉擅长的“第一性原理”（示例）：
痛点：2018年Model 3陷入“产能地狱”，周产能不足2000台，马斯克睡工厂督战；
洞察：拆解电动车成本结构，发现电池组占比超40%，且依赖松下供应；
破局：自研4680电池，采用干电极技术，使Model Y成本降低54%；
成果：上海超级工厂实现45秒下线一台车，2023年全球交付量超180万辆；
第2步：战略共识——从“各自为战”到“力出一孔”
核心问题：高管会上“虚假共识”，执行时互相拆台。《哈佛商业评论》曾有一个调研数据：共识度每提升10%，战略目标完成率提高27%。
关键破局：如何让团队所有人真心认同战略，而非表面附和？我的一位新能源汽车企业的朋友，曾给我分享过一个案例：2021年，该企业就曾制定了“2025年百万销量”战略目标，然后，在高层团队中，销售副总要求降价冲量，CTO坚持研发投入，CFO反对亏损扩张，最终的妥协结果是：推出“减配降价版”车型。一年下来，用户怨声载道，市场骂声一片，内部唏嘘不已。
方法论与工具：
1、利益相关者地图：识别关键决策者的隐性诉求（如CFO关注ROI、CTO追求技术领先）；
2、战略共识工作坊：通常一把手要组织管理团队进行讨论，并提前在团队中摸底，在业务一线了解真相；
3、《战略承诺书》：需明确相关资源承诺、问责条款、退出机制等；
第 3步：战略解码——把“空中楼阁”变成“施工图纸”
核心问题：战略目标与执行环节“断层”，一线员工不知从何下手。
关键破局：如何将高高在上的战略目标拆解为可执行、可落地的行动举措？2015年，某外卖平台制定了“拿下200个三四线城市外卖市场”的战略目标。通过战略解码，分为三个关键措施：一是地推部队，每个城市配置N人小组，细化到日拜访量考核；二是补贴和独家政策，补贴用来拉新，独家协议用来绑定客户；三是实时监控商户上线率、订单转化率、配送准时率等关键指标，随时进行资源与打法调整。一年下来，该外卖平台不仅实现了“拿下200个三四线城市外卖市场”的战略目标，还实现了订单量的倍增。
方法论与工具：
1、OGSM分解法（示例）：
目的（Objective）：3年成为行业第一；
目标（Goals）：市占率每年提升5%；
策略（Strategies）：渠道下沉至5-6线市场；
衡量（Measures）：每省新增50家经销商；
2、BSC战略地图（示例）：
财务维度：公司营收增长20%；
客户维度：NPS（净推荐值）提升至50；
流程维度：订单交付周期缩短至7天；
学习维度：人均培训时长超80小时/年；
第4步：战略执行——让全公司敏捷响应、快速执行
核心问题：战略在高层那里轰轰烈烈，到一线却悄无声息。
关键破局：如何让全公司的每个人都能像特种部队一样敏捷执行？这里有两个数据和大家做分享：一是BCG的数据，执行力强的企业战略目标完成率是平均水平的2.7倍；二是德勤的数据，跨部门协同成本每降低10%，公司战略推进速度提升23%。
方法论与工具：
1、战略执行周报模板（含红黄绿灯预警、根本原因分析）；
2、跨部门作战手册（需明确接口人、决策权限、信息同步机制）；
3、华为铁三角体系（示例）：
“客户经理（AR）+解决方案经理（SR）+交付经理（FR）”组合，拿下某新市场区域大客户订单；
铁三角的分工是：客户经理（AR）负责客户关系管理、业务需求管理、商务谈判、合同与回款，通常担任铁三角的Leader；解决方案经理（SR）负责产品需求管理、方案设计与报价、技术问题解决，提供技术和方案支撑；交付经理（FR）：负责从订单到交付验证的项目管理，确保无偏差交付；
第5步：战略复盘——让“学费”不白交
核心问题：同样的战略错误重复犯，组织记忆为零。
关键破局：如何把战略历程变为组织资产？有一个案例很经典：腾讯在推出“视频号”之前，曾推过一个叫“微视”的产品，然而，这款产品早起过度依赖明星效应，忽略了内容生态，日活从高峰时的4000万猛跌到不到100万。对“微视”进行战略复盘后，腾讯得出来短视频赛道需“内容+算法”双轮驱动的结论，后来就有了视频号的崛起。
方法论与工具：
1、战略复盘会&AAR四步法（示例）：
原定目标：3个月上线新功能；
实际结果：延期2个月，BUG率超标；
差异分析：需求变更超30次，测试资源不足；
改进措施：建立需求冻结机制，测试人力占比提升至30%；
2、SpaceX的“失败档案”机制（示例）：
2.1失败档案：猎鹰1号前三次发射均爆炸，累计损失1亿美元；
2.2即时复盘：
48小时内完成残骸分析；
72小时输出故障树（FTA）报告；
建立“允许失败但禁止重复失败”文化；
2.3成果：猎鹰9号实现N次重复使用，发射成本降至同行1/5，发动机故障率从30%降至0.5%；
任正非说过：“战略的失败是最昂贵的失败”。以上这5步，可以帮助企业完成战略闭环，避免出现“草台班子”战略模式。当然，本文收尾时刻，我还是要留3个问题给大家，这会让管理者对战略的思考历久弥新：
1、我们的战略是否清晰到所有一线员工都能说清？
2、我们核心团队是否真心认同战略方向？
3、我们资源投入是否与公司战略优先级匹配？
（全文完）
