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在上期文章《告别“草台班子”系列之一｜战略篇：别用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰（5大路径）》中，我们提到了管理者在战略层面如何“告别草台班子”的5个路径，分别是：战略洞察、战略共识、战略解码、战略执行与战略复盘。现在，我们要回到经营视角，关注“ 草台班子”管理者的另一个典型问题：管理有余、经营不足。
什么是“管理有余、经营不足”？给大家几个典型场景，让大家感受感受：
他们能背出ISO9001的每一个条款，却算不清一单生意的真实利润；
他们把OKR拆解到8级子任务，可员工连客户到底想要什么都不知晓；
他们可以用最先进的管理系统拆解业务指标，却放任核心业务毛利率跌破生死线；
和“只会追风口、管理很粗放”的1.0版本“草台班子”管理者不同，这类管理者我们称之为"草台班子2.0”。他们更隐蔽，对企业的伤害更致命：着装很职业、表达很专业、管理报表很好看、日常工作很勤奋，可就是业绩、利润和人效跟不上，最终让企业在表面繁荣中迷失未来。这些"管理有余、经营不足”的管理者，有6个典型表现：
1、流程控：比如，报销审批要过7个部门，但新品上市比对手慢半年；
2、拜数据教：比如，每天看30张报表，却不知道核心客户是谁；
3、KPI狂魔：比如，给员工设定每一步行为动作KPI，但产品退货率高达40%；
4、会议迷：每周开25场会，决策全靠"我觉得"；
5、降本错位者：把A4纸双面打印写进员工手册，但却管不住供应链出问题；
6、工具爱好者：ERP、CRM、OKR全上齐，结果一线员工被系统逼疯；
正所谓“水平不够装备凑”。这些看似专业的操作，本质上是用管理层面的“有余”，来掩盖经营层面的“不足”。这就像给癌症病人打玻尿酸——表面光鲜，里面溃烂。还有更魔幻的：
某生鲜电商巨头烧光120亿，死因不是缺钱，而是没算清"每单亏35元"的致命账；
某家电巨头渠道库存积压300万台，管理层却在争论PPT配色；
某手机巨头并非死于技术落后，而是被"每项决策需18人签字"的官僚体系勒死；
其实，经营和管理都重要，没有谁高谁低的问题。只不过，在工具和方法越来越多，组织规模越来越大，客户要求越来越高的当下，很多企业在管理上花的时间和精力很多，但却忽视了经营的重要性。
麦肯锡的一项调研数据发现：过度管理的企业，创新失败率是行业平均的3倍；而《财富》杂志发布的老牌世界500强“死因”表中，排在前三位的，都和“经营不足”有关；来自领英的一项调研结果显示：有76%员工认为，“精细化管理"正在扼杀公司活力。
现在，就让我们拨云见日，看看那些看似专业的管理动作，是如何将公司推入深渊的。
第一部分：管理vs.经营——差以毫厘，谬之千里
何为经营，何为管理？让我们先来看看管理学大师与企业家们怎么说：
1、亨利·法约尔（过程管理学派创始人）：提出了企业经营包含六大活动：技术、商业、财务、安全、会计及管理。其中管理特指计划、组织、指挥、协调、控制五大职能，而经营是涵盖企业所有价值创造活动的概念；
2、彼得·德鲁克（现代管理学之父）：在业内”首次提出经营是选择正确的事做（doing the right things），管理是把事做正确（doing things right）”，这一理念后来被企业界广泛认同。举个简单的例子：苹果要不要推出iPhone属于经营决策的范畴，怎么把iPhone造的质量更高、性能更好、客户体验更佳，则属于管理实践的范畴；
3、杰克·韦尔奇（GE前CEO）：在他看来，经营的核心就是决定“做什么，不做什么”，比如他提出的"数一数二"战略（关闭非核心业务），展现其独特的经营魄力；而管理的关键，是想法设法拿到成果，比如，韦尔奇当年推行"无边界组织"管理模式，试图打破部门壁垒，实现战略与管理协同；
4、稻盛和夫（京瓷创始人）：其创立的阿米巴经营模式，将企业划分为微型利润中心（经营思维），通过单位时间核算制度实现精细化管控（管理手段）。经典实践就是拯救日航行动，正是通过该模式实现扭亏为盈；
5、张瑞敏（海尔创始人）：提出了"人单合一"模式，让员工直面市场需求（经营市场化），同时建立自主经营体架构（管理扁平化），实现从科层制管理到生态化经营的转型；
从本质上讲，经营更关注企业与环境的关系（战略、创新、资源获取），而管理则更多聚焦内部效率提升（流程、组织、执行），二者相辅相成，不可或缺。
那么，所谓“管理有余、经营不足”，指的是：很多管理者没有花时间和精力认真想清楚经营的问题，没有确定“正确的事”，只想着如何“把事做正确”，就会带来一系列问题。比如：
某餐饮企业：服务员鞠躬角度精确到15°，后厨却用过期牛肉——这是"管理洁癖"；
某新能源车企：花3000万做供应商资质认证，电池续航却虚标40%——这是"管理幻觉"；
某互联网大厂：开发需求要过17道审批，上线速度比竞品慢半年——这是"管理血栓”；
某零售巨头：把"门店标准化手册"做到568页，结果社区团购崛起时，90%店长却无权调整SKU；
某手机品牌：要求工程师每天填6份进度表，5G研发周期被拖长14个月，错过用户换机潮；
某知名药企：内部临床审批流程比FDA还严格，结果创新药上市速度比对手慢了3年；
这些企业不是死于市场寒冬，而是被自己制定的管理规则反噬。就像给千里马套上18道缰绳，还抱怨它跑不过驴车。很多管理者用所谓的报表、流程、会议，亲手勒死了企业的经营命脉。当你在纠结"报销单贴得够不够整齐"时，竞争对手正在重构商业模式；当你在统计"员工平均加班时长"时，客户正在用脚投票选择替代品；当你在优化"会议纪要模板”时，外部市场早已换了三次风向。
管理的天敌是混乱，经营的天敌是平庸。“管理正确”与“经营正确”最大的分野在于：前者追求不犯错，后者在追求打胜仗。就像军队里最惨烈的失败，往往来自"严格按教范操作"——当德军在斯大林格勒纠结坦克涂装标准时，苏联红军已经用土办法把T-34开上了前线。我见过的企业“经营高手”们，往往会问三个问题：
1、客户凭什么选我们，而不是别人？
2、我们的城墙与护城河能不能让对手绝望？
3、公司每一份资源投入能不能带来远超行业平均水平的回报？
无独有偶。贝恩咨询的一项数据显示：过度控制成本的企业，客户流失率是行业3倍；而授权一线决策的企业，市场响应速度能提升60%以上（MIT斯隆管理评论）；长期跟踪世界500强企业的《财富》杂志的调研表明：经营导向的CEO，企业存活率是管理型CEO的2.7倍。
所以，当你下次想优化公司考勤制度时，不妨先问自己：这个动作会让客户更想买单，还是让员工更想躺平？
第二部分：“管理有余，经营不足”的四大致命伤
接下来，我们就来认真聊聊“经营不足、管理有余”的四大致命伤：
致命伤1：客户价值盲区——为伪需求中自嗨，在自嗨中慢性自杀
典型症状（示例）：
研发团队闭门造车，产品功能复杂到需要培训手册，但客户只想"一键解决"；
市场部用"年度满意度98%"自欺欺人，却对客户流失率30%视而不见；
典型案例：某智能马桶品牌的"科技自杀"
迷之操作：投入1.2亿研发"AI健康检测马桶"，能测心率、体脂、尿酸值；
致命伤：用户最需要的"冲水力度调节"功能反而故障频发；
经营数据：退货率47%，3000台库存积压，每台每天折旧50元。
致命伤2：资源错配陷阱——把金矿挖成坟场，爱上不一个不回家的人
典型症状（示例）：
80%的钱砸向"食之无味"的边缘业务；
战略级项目因"预算不足"难产，而那些处于生命周期晚期的项目却持续投入；
本就该重兵攻坚的创新业务，最后却变成了“新兵训练场”，伤亡惨重，老员工不愿去；
典型案例：房地产狂飙年代，某知名房企的"县城坟场"
迷之操作：在某城市所辖5-6线县城囤地8000亩（成本占总资产65%），号称"打造文旅综合体"；
致命伤：当年该县城所属的核心城市黄金地段地块项目，却因资金短缺流拍；
经营数据：县城地块的房子长时间卖不动，资金链断裂前夜，而高管还在批复售楼处绿植升级费”；
致命伤3：利润结构畸形——在虚假繁荣中猝死，长期入不敷出
典型症状（示例）：
毛利率靠补贴撑到25%，实际现金流为负；
固定成本占比超60%，市场稍有波动就断气；
毛利率仅19%，但管理成本占比达28%；
典型案例：某咖啡品牌的"流血上市"
自杀操作：用"买一送三"冲销量，单杯成本9.8元，售价6.6元；
致命伤：疯狂开店3000家，租金人力等固定成本占比达75%；
经营数据：3个月后，核心区域门店日均销量从400杯暴跌至60杯；
致命伤4：战场感知失灵——靠PPT去打仗，对真实战场停留在想象
典型症状（示例）：
决策层离一线隔着5级汇报，看的数据比战场实况晚30天；
完全依赖数据分析客户，却不知道对手已经推出有竞争力的新品；
实际库存天数，比同行多6-8天，周转率长期有问题；
典型案例：某知名手机品牌的"库存火葬场"
迷之操作：渠道积压400万台旧机型，管理层还在看"周销量同比增长5%"的报表；
致命伤：竞争对手突然发布"5G千元机"，库存机一夜变电子垃圾；
经营数据：紧急清仓导致单台亏损500元，直接血亏20亿。
当管理层在年会上炫耀"管理创新奖"时，别忘了看看：客户有没有为你的"创新"买单？现金流还能撑多久？前线将士是士气高涨，还是忙着编数据应付检查？
到底该如何破局？
第三部分：让经营归位，让管理到位——经营致胜的三大升维战法
战法1：从"管理报表"到"经营仪表盘"——用数据照妖镜戳破假象
核心问题：当公司高管还在看"美化版"数据时，对手已经用真实战场情报发动“闪电战”。
关键破局：从"管理报表”升级为“经营仪表盘”，构建公司的经营“红绿灯系统”
典型案例：某知名连锁药店，在“管理报表”阶段，老板和店长每天关注的是“门店总数突破N家"的喜报，但却不知晓30%门店日均销售额不足2000元，也不清楚采购部的用"供应商返点"虚增利润，更不晓得门店实际库存周转天数平均高达180天。后来，引入了“经营仪表盘”，发现了真正的“现金牛”门店、明星门店、问题门店与“僵尸”门店，果断关停并转，集中关键资源到关键门店、关键产品、关键团队，最终实现了业绩的倍增和健康发展。
方法论与工具：经营仪表盘（以下均为示例，不同行业的数据不一样，不要当标准。原则上，每家公司都应该有自己的“红绿灯”经营系统）：
现金流断流倒计时（＜90天立即预警）；
核心业务毛利率（＜25%亮红灯）；
客户留存成本（＞LTV的1/3即危险）；
库存健康度（滞销占比＞20%强制清仓）；
人效比（低于行业均值30%亮黄灯）；
砍掉所有"证明领导英明"的虚荣指标；
战法2：从"成本控制"到"价值重构"——砍掉所有对客户没价值的成本
核心问题：那些锦上添花的产品设计和功能创新，真的对客户有价值吗，真的值得客户买单吗？
关键破局：从"成本控制"到"价值重构”，砍掉所有对客户没价值的成本
典型案例：4年前，某知名服装品牌想走高端化路线，希望通过产品高端化来引领品牌升级。然而，对于什么是高端化，什么是客户需要的高端化，什么是客户为止买单的高端化，一直没有共识，而是停留在部分高管的想象中。于是，在某高管的坚持下，该公司加速升级高端面料，但这和目标客户对于“舒适度”的核心诉求没任何关系。在新产品推向市场后，没带来什么业绩增长，反而导致了客户流失。后来，这家公司重新回归客户价值，重新思考什么才是客户最需求且愿意买单的“高端化”，经过调整后的新品上市，引发产品热销，成为当年行业里的现象级产品；
方法论与工具：价值链手术刀（三刀切出高利润）：
第一刀砍伪需求：所有功能需通过"用户尖叫测试”——上市一段时间后，无法通过的要果断动手；
第二刀切隐形成本：站在客户视角扫描全价值链，从研发设计到生产制造，凡事对客户没价值的环节，统统砍掉；
第三刀造感知溢价：把省下的钱，花在客户在意但目前还未完全满足的要素层面，一边做减法，一边做加法；
用好“成本重构矩阵”：高成本低价值——立即砍；低成本低价值——做外包、做选择；高成本高价值——找合作/炼内功；低成本高价值——快投入、大投入；
战法3：从"绩效考核”到”自主经营体”——让每个员工成为自己的CEO
核心问题：“为KPI努力”和“为自己的事业”努力，是两个截然不同的概念。当海底捞的保洁阿姨都关心毛利率的时候，企业不做强都难。
关键破局：从"绩效考核”到”自主经营体”，让每个员工成为自己的CEO
典型案例：2005年前的海尔，有9万员工、32个事业部，层级森严，新品上市周期一度长达18个月。当时的某白电事业部为完成"销量目标”，曾向渠道压货导致库存积压53亿元。后来，张瑞敏开启了大刀阔斧的改革，从过去的"绩效考核”转向”自主经营体”模式。首先，炸传统的管理掉金字塔，砍掉12级管理层，将集团拆分为4000+小微创客团队，每个小微自主决策、独立核算，甚至能决定CEO人选；其次，实现官兵互选，小微CEO不是上级任命，而是团队成员用"股票"投票选出，连续3个月亏损的小微，CEO自动下课（2016年淘汰率37%）；最后，坚持“用户付薪”的理念，薪资不靠HR定级，而是用户扫码支付"体验满意度"即时分成，某游戏本创客团队，通过用户众筹改进设计，单月分红超工资5倍以上。改革成果是：海尔孵化出日日顺物流、卡奥斯工业互联网等5家独角兽；“小微”平均决策速度提升20倍（从45天缩至2天）；2023年生态收入450亿，占总营收32%（传统家电业务占比降至47%）。
方法论与工具："自主经营体”三支柱
支柱1：三权下放——让听得见炮火的人指挥战争
用”价值矩阵”替代KPI：横轴是市场份额，纵轴是生态价值；
设立"对赌基金”：“自主经营体”需自筹一部分运营资金，亏损时优先扣除；
实施"官兵互选制"：每月用"股票模拟系统"让员工给管理层打分；
支柱2:用户付薪——把客户变成绩效考核者
产品贴"用户评价二维码"；
客户扫码打分（1-5星），当日数据直连财务系统；
员工薪资=基础工资×用户评分系数+超额利润分成；
支柱3:生态裂变——从制造产品到孵化企业
内部创业：员工可停薪留职一段时间，公司提供供应链支持；
外部整合：全行业范围内招募“创客”，公司持股不超过一定比例；
上市对赌：规定连续几年增长超过多少的自主经营体，扶持做强做大，最终走向独立IPO；
别让企业死在"正确的错误”里。某位知名企业家的警告至今仍振聋发聩："管理是让你别乱花钱，经营是教你怎么赚钱。只懂管理的是账房先生，只懂经营的是赌徒”。经营和管理都重要，只不过，任何时候管理者都要为自己：我的这个经营/管理动作，是让企业离客户更近，还是离官僚化和形式主义更近？
正所谓，转型刚刚好。
（全文完）
