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上周，极越（汽车机器人公司，官方称谓）发生的事刷屏了。
这其中，有人看到创业者与职业经理人主导公司的本质区别；有人看到了资本对员工在关键时刻的冷漠，连社保都无法保障；有人看到了公司股权“基因”的问题，特别是股权与话语权、股权与投票权的结构性问题；有人看到了创业的无情，看到了市场在优胜劣汰时的绝情等等。
毫无疑问，这些视角的观察都很有价值。毕竟，一家公司的危机，关系到包括无数员工（家庭）、管理者与投资人、债券人、上下游合作伙伴等在内的生态链。看似一家公司的危机，实则会影响无数个体和家庭。我更担心的是，“极越”事件只是开始，会不会有更多正在风口浪尖的企业，在行业分化（下行期）撑不住，这才是更大的问题。
第一部分：寒风凛冽，“先活下来”成为共识
无独有偶。这段时间以来，包括大摩、高盛、美林、瑞银、巴莱克、贝莱德等在内的投资机构，纷纷给出了他们最新的2025年全球经济增长趋势研判，基本都是增长下滑的预测数据。
其实，不用这些投行预测，人们的切肤之寒更透彻。以房地产为例，尽管各项政策不断，很多有关“限购、限贷、降息”的利好应出尽出，但中指研究院数据显示，2024年前11个月，TOP100房企销售总额为38516亿元，同比下降32.9%；从制造业来看，因原材料及能源价格上涨、外需下降，中国制造业PMI多月徘徊在50的荣枯线附近，很多家电、汽车、消费电子等制造巨头纷纷削减非核心业务，以节约成本；就连多年来风口浪尖的科技互联网企业，都喊出了“降本增效”过苦日子的口号。再去看看滴滴网约车司机与美团外卖骑手的持续增长数据，我们就能理解大家的普遍焦虑所在。
在这种背景下，有个问题越来越困扰包括企业家、管理者与员工在内的公司人：在“先活下来”的共识下，坚守“长期主义”有用吗？在很多人看来，长期主义更像是繁荣时期的“奢侈品”。但如果连“活下来”都成了问题，谈长期还有意义吗？根据普华永道的《全球企业韧性报告》，2023年全球倒闭的企业数量比上一年增长了30%以上主要集中在中小企业。这些企业的共性包括：
缺乏清晰战略，盲目跟风市场热点
财务结构脆弱，难以应对长期的经济低迷
管理混乱，未能建立持续经营的体系
莫非真的是“靠机会赚到的钱，靠实力全亏了”？
第二部分：长期主义，是信仰还是妄想？
在很多行业结束普涨，正加速分化（下滑）之时，很多人开始质疑长期主义的价值，这包括：
“我们撑不到未来”—— 如果现金流断裂，企业在未来还有什么价值
“客户只要低价，谈高质量发展是奢侈”—— 在当下，如何保证市场份额似乎比高质量发展重要得多
“长期主义的投入太昂贵” ——高额研发支出、员工培训、供应链优化……这些成本如何承担
这些声音逐渐影响企业的行动，很多企业往往会做出如下“短视”的选择，比如：
裁撤研发部门，削减核心业务的投入
牺牲品牌价值，靠低价换取短期订单
放弃对未来趋势的布局，只顾眼前的财务报表好看
其结果，短期危机虽（看似）缓解，却将企业未来的发展能力彻底掏空。
然而，事实上，坚守长期主义是所有优秀企业的成长之道。只不过，所谓“长期主义”并非盲目坚持，而是一种在危机中依然能坚持“作正确的事与正确的做事”原则。这并非让企业忽视短期压力，而是在短期策略和长期价值之间找到平衡。
比如，华为在遭遇全球供应链制裁的背景下，非但没有削减研发支出，反而加大对芯片、HarmonyOS等核心技术的投入。数据显示，2022年华为研发支出高达238亿美元，占收入的25.1%。这一长期主义的坚持让华为在危机中构筑了更深的护城河。
再比如，在口罩期间，大量零售企业选择裁员、减配以降低成本，而胖东来却坚持高质量服务，甚至推出更多社区支持项目。结果，胖东来的市场份额逆势提升，坪效是同行的3倍以上。
第三部分：“先活下来”与“长期主义”的三个交集
很多优秀企业的实践，让我们看到了“活下来”与“长期主义”并不矛盾的三个交集：
交集1：现金流是底线
企业的长期主义，必须建立在可持续的现金流基础上。比如，美的集团在2020年口罩冲击下，迅速调整了财务策略：优化供应链成本、加速线上业务布局。这种灵活的短期策略，让美的在经济复苏后迅速恢复增长。
交集2：动态调整长期目标
长期主义并非一成不变。长期主义要求企业具备两个关键能力：一是制定长远目标的远见，二是在短期内灵活调整以适应外部变化的应变能力。而“应变能力”才是连接“活下来”与“长期主义”的关键。比如，2021年，苹果公司在iPhone销售增速放缓的情况下，迅速调整了服务业务的战略方向，通过App Store、Apple Music等业务实现新的增长点。到2022年，苹果服务业务收入达到785亿美元，占总收入的20%以上。
交集3:专注核心业务
行业分化（下行）期，企业不能什么都做，而应该聚焦于核心业务。比如，特斯拉在研发自动驾驶FSD时，逐渐砍掉了非核心项目，集中资源突破自动驾驶算法和电池技术。这种聚焦让特斯拉始终保持技术领先地位；再比如，2000年互联网泡沫破裂时，亚马逊迅速缩减了低效业务并裁员15%，确保了核心业务的现金流。在此基础上，亚马逊后来开发了AWS云计算业务
由此看来，未来始于当下。第一，长期主义不是盲目坚持，而是对未来趋势的精准洞察和系统规划；第二，“活下来”是长期主义的前提，而长期主义，既是一种信仰，也是一种能力。真正的长期主义是一种“动态的战略平衡”，需要企业在最艰难的时刻依然保持清醒的定力，短期求生，长期图强。
然而，当下的生存压力下，也让很多企业管理者出现了“假长期”与“伪短期”的管理问题，这将会给企业带来哪些伤害？我们下期接着聊。
（未完，待续）
