▲ 点击上方“转型刚刚好”关注公众号
在上一篇文章《真相来了｜两个极端：警惕企业出现的“假长期（主义）”与“伪短期（活下来）”》中，我们分享了““假长期（主义）”与“伪短期（活下来）”的两种极端情况。其实，与“活下来”相比，“长期主义”才是真正的难题所在。如何在“活下来”的当下，坚守长期主义？有五个抓手：
抓手一：战略清晰——定义长期主义的边界与方向
长期主义的第一步，是制定一套明确、可执行的长期战略。这不仅是对未来方向的规划，更是对企业资源的科学分配和风险的动态管理。以特斯拉为例，特斯拉是长期主义的典范。2006年，埃隆·马斯克在特斯拉的“秘密宏图”第一篇章中，提出了特斯拉的“战略三步走”：
第一步，先推出高端跑车（Roadster），占领电动车市场高端位置；
第二步，利用高端车型的利润开发中端车型（Model S/X），逐步扩大受众；
第三步，最终通过大规模生产大众车型（Model 3/Y），推动电动车普及。
这一战略看似简单，但却无比清晰。面对全球新能源汽车行业激烈的市场竞争和海量资金压力，特斯拉坚持投入研发，并通过自建超级工厂持续降低生产成本。尽管在执行过程中经历了巨大的短期亏损，但特斯拉的股价和市值在2020年之后迅速攀升，验证了这套长期战略的成功。所以，长期主义的关键不在于多么宏大的愿景，而在于战略是否足够清晰，是否可以分阶段落地执行。
小结：特斯拉如何能做到战略清晰
1、方向明确：特斯拉的战略目标始终是“加速全球向可持续能源的转变”，所有行动围绕这一目标展开；
2、资源聚焦：特斯拉优先投入资金和技术研发电池技术，而非盲目扩张其他业务领域；
3、阶段性成果：长期目标被拆解为阶段性可执行计划，让投资人和团队能够清楚看到每一阶段的成果。
抓手二：组织赋能——为长期主义打造坚实的支撑体系
长期主义的第二步，是构建能够支持企业长期发展的组织体系，包括人才战略、组织架构与管理模式。以华为为例，在进入国际市场后，华为迅速意识到单一的市场导向和管理模式无法支持长期发展。为此，华为在组织上做了三方面调整：
第一，全球化的本地化管理：华为在不同国家采用本地化管理策略，例如在欧洲市场雇佣本地管理者，以便快速响应市场需求；
第二，以客户为中心的组织架构：从传统的部门制调整为以客户需求为导向的项目制，让资源快速聚焦到客户需求上；
第三，干部轮岗与战略储备：通过干部轮岗制度，让管理者在不同部门积累经验，形成全局观。
小结：华为如何能做到组织赋能
1、组织敏捷化：华为的项目制组织架构，能够迅速调整资源匹配市场需求，避免了传统部门制的低效运作；
2、培养长期型人才：通过轮岗与管理培训，华为确保了领导团队不仅关注短期KPI，还具备长期视野和全局观；
3、组织文化的支持：华为通过内部竞争和外部市场压力，始终激励员工保持进取心。
抓手三：经营耐力——平衡短期盈利与长期投入
一家企业的长期主义，往往在经营耐力的考验中见真章。如何在短期盈利压力和长期投入之间找到平衡，是企业家和管理者必须解决的问题。以亚马逊为例，亚马逊的长期主义可以用两个词概括：投入与耐力。多年来，亚马逊坚持将大量利润投入到物流网络和云计算AWS的建设中。尽管AWS在初期并未盈利，但这并没有改变贝佐斯对于云计算市场的坚定信心，最终亚马逊成为全球云计算市场领导者，而AWS最终成为亚马逊最大的利润来源（2023年，亚马逊研发投入高达640亿美元，占全球企业研发投入榜首）
小结：亚马逊经营耐力背后的逻辑
1、资金的高效利用：亚马逊通过优化运营效率，将节省的资金用于创新领域；
2、避免被短期利润“绑架”：通过与投资者的良好沟通，亚马逊争取到资本市场的支持，避免短期利润驱动长期战略的偏离；
3、现金流管理能力：亚马逊通过Prime会员制和高效库存管理，确保了稳定的现金流，为长期投资提供保障。
抓手四：客户价值——以用户为中心，构筑长期护城河
客户价值是长期主义的核心，企业的所有战略和行动最终都要回归到如何为客户持续创造价值上。这本来是企业发展的常识，但却越来越成为“少数优秀企业”的专利，不得不说是一种悲哀。这方面，不得不提到胖东来。以客户极致体验著称的胖东来，不仅提供高品质的商品，更注重客户服务的细节：从门店环境到员工培训，每一个环节都围绕“客户满意”展开。比如，胖东来很早就设立了“无条件退换货”的政策，并鼓励员工与顾客建立情感联系。这种用户至上的文化，帮助胖东来在竞争激烈的零售市场中树立了独特品牌形象，也成为企业长期发展的基石。
小结：胖东来践行客户价值的三个层次
1、基础层次：解决用户痛点，企业首先要通过产品和服务解决客户的核心需求，这是最基本的价值创造；
2、中间层次：提升用户体验，优化客户旅程中的每一个触点，打造超出预期的服务体验；
3、高级层次：与用户建立情感连接。比如，企业要通过价值观共鸣，让客户成为品牌的忠实用户，成为口碑传播的主体。
抓手五：文化驱动——长期主义的组织基因
没有企业文化支撑的长期主义，早晚会在企业日常经营中迷离。从这个角度而言，企业文化是长期主义的组织基因，决定了企业能否在长时间的磨砺中保持初心。以美的为例，美的在推进数字化转型的过程中，进行了文化重塑，将数据驱动和协同创新作为美的应对数字化挑战的关键文化要素，坚定从传统制造型企业向以技术、服务与解决方案为核心的科技型企业。
小结：企业文化如何驱动长期主义？
1、价值观的一致性：企业的文化（价值观）必须与长期战略一致，避免文化（价值观）与战略目标背离；
2、文化的动态进化：企业文化不是一成不变的，而是需要随着战略和外部环境调整不断进化，这一点很重要，企业文化也需要进化；
3、文化的落地机制：企业文化给人的感觉很“虚”，越是这样，企业越需要通过考核、培训和宣贯等方式，让企业文化落“实”，让员工看得到、摸得着；
五大抓手，环环相扣，可以帮助企业在“先活下来”的当下，找到坚守“长期主义”的路径与方法。但还是要啰嗦一句：知易行难，特别是在内卷和焦虑的当下，那份来自企业家与管理者内心的坚定，或许才是真正的长期主义引擎，而这恰恰是最困难的。
您说呢？
（全文完）
