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管理者开年面临的十大典型问题。今天分享第八篇：文化落地——团队文化落地6步法。作者为战略与企业文化大师迈克尔·塔什曼
背景&导读：
企业文化很虚？错，那说明压根不懂企业文化
为什么企业文化构成了企业核心竞争力的一部分
那些把企业文化做虚的公司，到底错在哪里
为什么不能走进员工内心的企业文化，纯属老板自嗨
为什么不能支撑企业战略增长的企业文化，注定走不远
包括特斯拉、苹果、微软、三星、奈飞、亚马逊、英伟达、华为、腾讯、阿里、京东等在内的企业，如何实践企业文化
如何将看起来很虚的企业文化，真正在公司落地生根
让我们看看美国管理学会殿堂级巨擘、哈佛商学院教授迈克尔·塔什曼是如何说的
Part1｜第一部分：
企业文化如何由虚向实——六步法
迈克尔·塔什曼
管理者如何诊断团体或组织的文化？以下6步法，管理者可以用来诊断团队、组织或者公司层级的文化。虽然根据分析的层面的不同，诊断方法会有所区别，但这个流程往往是不变的：
第1步：识别关键的战略挑战。
第2步：找到应对挑战的策略和关键任务。
第3步：设定关键任务的标准和价值。
第4步：诊断当前企业文化现状。
第5步：识别所需标准和现状之间的差距。
第6步：制订缩小差距所需的行动方案。
Part2｜第二部分：
第1步——识别关键挑战
迈克尔·塔什曼
企业文化（一致性）诊断的第一步，是识别组织所面临的战略挑战。在定义公司的竞争优势时，要回答以下6个“灵魂之问”：
Q1：你的客户是谁，他们的需求是什么？
Q2：你的目标市场是如何细分的?
Q3：你的产品或服务在细分市场中占据的广度（占有率）如何?
Q4：客户为什么要选择你的产品或服务，而不是竞争对手的？
Q5：你拥有的哪种竞争力是其他人难以模仿的?
Q6：你要在这些细分市场中如何赚钱?
无论在组织层级架构中处于哪个层级，进行诊断的人或团队，都需要首先将这些问题的答案转换成清晰而具体的目标。
Part3｜第三部分：
第2步——找到应对挑战的策略与关键任务
迈克尔·塔什曼
将团队或组织所面临的战略挑战罗列出来之后，就该识别出完成每个目标所需的策略与关键任务了，要清晰的回答以下4个问题：
Q1：如果要成功地执行战略，有哪几项具体的任务是绝对必要的？Q2：为了协调这些任务，单元之间要形成多大的相互依赖性？
Q3：我理解工作流吗?
Q4：这份表单是否完整，并保持内部的一致性？
Part4｜第四部分：
第3步——设定关键任务的标准和价值
迈克尔·塔什曼
在列出关键任务后，就要确定衡量这些关键任务达成的标准，从而确保任务的有效完成。这些标准的最大价值，就是当员工对此达成广泛共识并深信不疑时，能够为关键任务的执行提供直接帮助的具体的态度和行为。例如，虽然某些任务所需的一般标准可能包括了客户服务、质量和灵活性，但这些词语太过含糊，很难帮助员工真正理解该如何行动。因此这些标准必须用需要的具体态度和行动来定义。这就要求管理者充分思考自己的真实期望，并清楚地表达出来，避免用些时髦词汇来举例说明工作环境中的标准。
什么样的价值在成为整个组织的共识并被所有成员认同之后，能推进关键任务的完成？（针对所列出的几个任务分别作出回答）什么样的具体态度和行为是与该价值一致的，并能确保关键任务的完成？根据现有的激励体系，期望人们培养起这样的态度和行为是合理的吗？
从硅谷的一家成功的高科技公司身上，我们可以看到，理解执行关键任务所需的标准是多么重要。在历史上，该公司一直将成为行业先行者视为自己的战略，总是能开发出拥有最前沿技术的创新产品。然而，当高级管理者展望未来时，却意识到他们在技术方面的领先地位正在被赶超。尽管他们的产品由于技术方面的竞争力依然是成功的，但人们并不认为它们可靠。不仅如此，客户认为这家公司骄傲自大、对他们漠不关心。高级管理层发现，公司想在未来保持领先，就不能只依赖开发新技术的创新能力，还必须依赖持续改进产品线和强化客户服务的可靠性的能力。
管理层认识到，他们必须改变目前对技术的过度关注，才能让公司在接下来的几年里取得竞争上的成功。质量、可靠性和客户服务，再加上创新，这些理念都必须在整个公司里面传播开来。最高管理层并不是简单地宣布，要让创造力成为公司文化的一部分，而是对创造力下了一个具体的定义：“集中精力找到做事的新方法，要永不停歇地寻求新的产品和方法，我们一直鼓励新点子。”
另外，它还对像客户服务和质量这样的其他必要的标准也都给出了具体的定义。虽然这些定义的内容已广为人知，但并不是整个组织内的人都清楚新标准的意义，以及自己在日常活动中应当采取什么样的行为。强化质量意味着人们应当采取所有必要的行动，即便这意味着要破坏产品、延后进度。类似地，员工知道创造力并不仅限于技术人员。管理者应当寻找做事情的新方法，并鼓励他们的下属也这么做。这就转而让高级管理层能奖励和表扬那样行事妥当的人了。如果不能很好地传达这些定义，我们就很难有效地为整个组织注入动力。
Part5｜第五部分：
第4步——诊断当前企业文化现状
迈克尔·塔什曼
在识别了在未来取得成功必须具备的标准之后，就要评估当前的企业文化了。这一步的目的，是找出那些体现组织内部的共同期望的标准，无论是积极的还是消极的。
我们应当尤其关注正面或负面的标准，即它们能帮助或者妨碍执行在第2步中所列出的关键任务。管理者和他们的团队应该反思之前列出的诊断问题，列出一张当前标准的清单：
假设有一个好朋友加入了你的组织。如果他问你该做什么才能给大家留下业绩出色的印象，你会给出什么建议呢？如果他问应该避免做什么事情来保证自己不会失败，你会说什么呢？组织中真正受到奖励的行为是什么（与组织号称的奖励相比）？做什么事情才能让你真正地比别人优秀?
我们也可以采取一种结构性强一点的方法：让5~8个熟悉组织文化的人组成一个小的专题组，一起找出组织特有的标准和价值。在经过一系列典型团队参与的讨论之后，我们就可以找到哪些价值在团队中达到了共识（广度），哪些价值被视为重中之重（强度），从而辨别出文化中的标准和价值。
请花60分钟回答下述3个问题，以对自己的文化进行评估。
1、用40分钟的时间，从团队的角度找出你认为决定了组织文化特点的核心标准和价值。这些应该是从你的经验看来，塑造了文化运作方式的五六项核心价值或信仰。它们不一定是高管层公开宣扬的内容，但应当能准确描述真实的情况。请将它们按照重要程度排列。
2、花10分钟时间找出你认为组织文化应该具有、但目前还没有的标准和价值。这些应该是你认为在未来两三年内对于实现组织的关键战略目标很重要，但是并没有取得广泛共识或深入人心的标准或信仰。例如，可以是那些人们嘴上说说但没有实践的价值。
3、花10分钟时间将你觉得很重要，并且在组织内部真正得到激励的东西列出来。从你的经验来看，要真正在公司内取得成功，应当做到什么？管理层真正关心的是什么?如果你要给一个刚加入公司的朋友提建议，你会让他或她怎么做来取得成功呢？
Part6｜第六部分：
第5步——识别所需标准和现状之间的差距
迈克尔·塔什曼
在确认所需的标准和组织现状之后，我们就能进行比较，发现存在的缺口或者不一致的地方，重点关注3个问题：
Q1：如果不作任何改变，当前企业文化现状是否会阻碍关键任务的执行？
Q2：有没有对于关键任务的完成而言非常重要的标准尚未得到重视？
Q3：我们嘴上说的重要的东西与当前的文化是否存在不一致的地方？
我们应当保留那些能帮助实现关键任务的标准，淡化那些会造成妨碍的标准。
Part7｜第七部分：
第6步——制订缩小差距所需的行动方案
迈克尔·塔什曼
企业文化从虚到实的最后一步，就是弄清楚是什么造成了现状和未来标准之间的差距，可以聚焦以下6个问题：
Q1：目前的激励体系是否与所需的标准一致？
Q2：原有的组织结构和流程系统能否支撑新标准？
Q3：正确的产出和流程是否得到了衡量？
Q4：所需的标准是否与员工的价值和期望保持一致？
Q5：人们是否具备必要的技能和动机来培养新的态度和行为？
Q6：高级管理层是否一直以身作则，并巩固需要的标准？
（全文完）
