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目前流行的不同组织结构都有它的优点、缺点，以及使用的条件，当需要运用这些结构的时候，对于结构本身存在的确定，必须有相应的解决方案，否则结构存在的确定就会影响组织管理的绩效。
职能型结构
职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。
适用条件：一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。
优点：可以产生规模经济，减少人员和设备重复。
缺点：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益，部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合。
解决方案：让每一个部门经理人的考核与绩效奖励和公司整体目标挂钩。
事业部制
这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织。
适用条件：对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言是一个合适的选择，或者企业的发展阶段。在这个阶段，企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。
优点：强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，是培养高级管理人员的有力手段。
缺点：活动和资源出现重复配置。
解决方案：公司对于各个事业部不能用绩效管理的方法，而是要用计划管理。用严格的计划管理、控制预算的方式让资源最有效地配置，而配给的资源也同样因为计划管理得到有效管理。同时用品牌管理的方式，让各个事业部在集团公司框架下保持一致。
扁平化结构
扁平化是一种简单结构，在一段时间里非常流行，因为技术和环境变化的加剧，需要组织具有适应性，在这种情况下，扁平化获得广泛的追捧。
优点：反应快、灵活、运营成本低，责任明确，低复杂、低正规以及职权集中在一个人手中。
缺点：只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。
适用条件：扁平化只适用于小企业，以控制风险优先的大公司是无法使用这个结构的。扁平化结构的运用需要在两个前提条件下：第一，企业文化要好，企业的内部要有信任、正向以及彼此合作的氛围，每一个成员都是健康、积极的；第二，信息系统完善，企业内部的信息平台可以分享所有信息，在充分分享信息的基础上，可以了解到所有的状态，此时就可以运用扁平化的结构了。
矩阵式结构
这个结构可以使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。换句话说，如果一方面需要规模增长，另一方面需要专业化能力以及解决有限资源的限制，矩阵式结构是一个适合的结构。
优点：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
缺点：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
适用条件：公司在资源有限，又需要规模化发展的时候，就需要选择矩阵式结构。
解决方案：明确的计划管理，预算清晰并严格控制。同时，进行双向考核，每一个专业成员需要一方面接受专业部门的考核，另一方面接受业务部门的考核。
网络结构
很多人都很羡慕地产业的老板，如万科的王石、万通的冯仑等，好像他们不太需要做具体的业务，而是有很多时间和精力去做自己想做的事情，企业却发展得很好。当然这里有很多原因，但是从组织结构的管理上来说，地产业是比较早运用网络结构的行业。
网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。
优点：使管理当局对新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。能够变化，能够适应整个环境带来的竞争，把有限的资源集中在自己最擅长的业务上，而让其他人做他们擅长的业务，最后组合在一起。因此，网络结构可以让公司确定和认知自己在价值链上的能力，同时也让公司的每一部分能够独立地生存，这也是网络结构最有价值的原因。
缺点：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。我们习惯地用一个最终的绩效结果考核公司，所以内部之间和部门之间并没有能够完全用市场价值判断，所以网络结构并不能够在很多企业运用。
适用条件：网络结构非常符合现在的变化环境，尤其是资源稀缺、原材料和劳动力成本不断提升的时候。
解决方案：可以先从企业内部市场化开始，等公司内部市场化完成后，就可以做公司外部市场化安排，可以外包的就外包，可以战略联盟的就安排战略联盟，公司自身集中资源做价值链上最能体现公司价值的部分。公司内部市场化，就是用市场价格体系和评价标准来安排公司内部部门之间的关系，比如研发部门所创造出来的研发产品，需要具有市场竞争力，自己公司内部的人愿意购买，公司外部的同行也愿意购买，否则公司内部的其他部门可以不采用研发部门研发的产品。制造和销售部门也是同样的道理，简单地说，就是所有的部门之间都是市场价格关系，内部做一个财务安排，在这样的结构里面，每一个部门离开公司的其他部门还可以存活，因为这个部门是市场上最具有竞争力的，而不是被公司保护的部门，这样公司的每一个部门都可以独立活着，企业就有非常强的竞争力。同时，可以借助于两种方式：一是品牌管理，正是强大的品牌把价值链上所有的环节联结在一起，而品牌的核心就是顾客价值的创造，其中最重要的是品质的承诺；二是核心经理人团队，一定要构建一个强有力的经理人团队，运用团队的能力和价值链上的每一个环节对接，能够指导和管理价值链。具有这样两个管理能力，网络结构就会发挥效用。虽然目前，并不是每一个行业和每一家企业都可以采用网络结构，但我还是建议朝这个结构发展，先从公司内部市场化开始。
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