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组织结构的特殊功效是可以让满足感和工作绩效同时获得的管理方式，之所以具有这样的功效，是从结构设计的七个层面体现的。
职权阶层
职权阶层是指管理人员具有一定的职权，他们会获得比别人更多的资讯和决策的机会，他们可以掌握和运用资源。
在组织管理中有一个方法就是“信息管理”，很多时候，我们可以运用信息不对称的方式让职权阶层的人拥有不同的信息，从而做出不同的判断以获得影响力。其实管理的手段中最常用的就是开会和发文件，而职权阶层因为拥有不同的职级，参加不同的会议，获得不同的文件阅读，也就获得了不同的信息，这些不对称的信息可以让下属更加确信你的判断和能力，也就强化了服从和管理的效率，从而获得满足感和工作绩效。
直线和幕僚的区分
由于管理强调责权利对等，人们又陷入另外一个误区，就是认为责权利都在管理的职级上，所以几乎所有的人都认为如果要得到肯定，获得绩效，就要在管理职级上获得晋升，否则就不是成功，因此大家都追求管理岗位，都期望成为管理者。如果我们不做多条晋升路线的设计，就会导致所有优秀的人都朝管理岗位上去挤，而这些优秀的人，也许能够是优秀的管理者，但是更多的人应该在专业上发挥更合适，况且管理岗位有限，这些优秀的人不断竞争，对于组织和个人来说，都是极大的浪费。
部门的划分
部门的划分可以彰显专业化，也可以确定每一个部门成员的自我认知，尤其是在公司地位和作用的认知上。部门的划分可以有多种方式，可以分为两种：按照目的划分和按照程序划分，但是不管使用哪一种划分方式，最终都在体现一个思想，在明确划分的部门里面，成员最具有这个部门专业领域的权威性。
授权和分权
组织职能和领导职能的区分就是分权和授权的区分，在领导职能里你所得到的权力是授权，而在组织职能里你所得到的权力是分权。授权的权力依然在领导者的手上，而分权已经在你自己的手上了，所以组织更能让人成长和有绩效感。
形式化的程度
形式化程度其实是非常重要的，很可惜我们都忽略了。
在西方，称呼方面没有形式化的要求和习惯，上至总裁和老板，下到一般员工，大家习惯性称呼名字，没有职称和头衔，因此合作也就比较容易，但是我国在称呼方面的形式化程度极高，甚至每一个人都唯恐称呼的职位不到位，生怕因此得罪上司，这样的习惯一定是无法合作的。形式化程度还体现在很多地方，比如工作服装上的差异，会让一些人有满足感；工作场所的大小形式化也会让一部分人有满足感。
还有一个更为重要的形式化就是管理岗位的设置，建议职能部门的头衔一定要小，绩效部门的头衔一定要大。为什么很多公司职能部门不能够为绩效部门服务？就是因为职能部门的头衔比绩效部门的头衔还要大。在这样的情况下，让职能部门为绩效部门服务，其实是做不到的。绩效部门的人要承担的责任大，应该给尽可能大的头衔，而职能部门主要对内提供服务，所以就要通过形式化程度把氛围营造出来。
控制幅度
一个人可以控制的幅度往往可以让这个人有着明确的感受，所以控制幅度的设计会直接产生满足感以及绩效。我们并不主张控制幅度越大越好，控制幅度需要做一定的限制。但是当一个管理者获得肯定后，扩充他所管理的幅度是一个很好的绩效肯定，也是他可以很容易获得满足感的原因。
专业化
在中国的企业中不尊重专业化的情况非常普遍，大部分的公司有分工，但是不会在职务的名称上明确地表达出来，因此只要是副总裁，不管他在什么专业领域，都可以让所有下属接受他的意见。但是不应该这样，必须尊重专业能力而非职位，大多数情况下每一个副总裁都会对所有的职能或者专业发表意见，下属又必须执行，在这样的情况下绩效就会受到伤害。所以在这个层面里，所有的部门都需要全称界定，比如财务副总裁、营销副总裁、成本主管、质量主管等，只有这样设计，才会让专业人士发挥作用，同时确定专业能力受到尊重。
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