务必知道的企业管理五大内容
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2024-04-21 07:52
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企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。这五项内容是一个递增的关系，要求企业依顺序实现这些管理内容。不能够只做一个而忽略其他。一个好的企业管理，是需要这五项内容和谐发展、协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。① 目标是计划管理的基准。目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持、目标要能够检验、使目标清晰。② 资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。③ 目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候并不需要关心企业确定什么样的目标，以及多大的目标，而是要关心这家企业是否有资源来支撑它的目标。简单描述流程管理，其实就是人人有事做，事事有人做。解决企业效率的问题，流程是关键。职能导向侧重于对职能的管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量，又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低。因此，我们必须打破职能的习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值是实施流程管理的一种灌输方式，这种方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平。如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息与指令。分权是组织中最难做到的一个方面，有时候企业有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看作调整人事的武器，或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权。很多人喜欢混淆分权与授权的界限。② 核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。海尔总结出：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离。”核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。战略管理包括有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。企业为什么或者追求什么样的目标，肩负何种使命，拥有什么样的价值标准，是企业是否可以持续的根本因素，而这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。一家企业的文化根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。因为思维方式不同，我们可以看到企业能否持续。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效。管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。
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