管理解决的三大效率问题
科技
职场
2024-04-07 14:46
北京
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来源于“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》。只有在企业的工人和机器的生产率达到了最大，才可以实现财富的最大化，即财富最大化只能是生产率最大化的结果。管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。获得劳动生产率最大化的四条原理：科学划分工作元素；员工选择、培训和开发；与员工经常沟通；管理者与员工应有平等的工作和责任范围。保持了这四条原则，劳动生产率就可以实现最大化。第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合来源于“组织理论之父”马克斯·韦伯的官僚组织模式理论（即行政组织理论）。管理一直以来都存在着一个基本的命题，就是权力是个人还是组织的？韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到最大化。职位的含义是什么？当职位的含义是权力的时候，就要求权力表现出专业能力，权力也需要承担职责。要发挥团队的作用，我们就需要像韦伯一样思考和理性地设计组织，让个人的权力不再是组织的核心要素，使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。影响组织效率的两个关键要素：专业化能力和等级制度。一方面我们需要强化专业化的能力，无论是管理者、领导者还是基层人员，只有贡献了专业化的水平，我们才能算是胜任了管理工作；另一方面需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效地发挥。专业化水平和等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力绝大多数管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上，他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统与管理制度。员工能力和素质以及管理系统与管理制度都会发挥作用，但是这些作用不会自然而然地发生，它们需要触动和推进，能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。这些是无法单纯靠人力资源部门来完成的，只有每一个管理者都从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。今天的奖金已经不再具有长期激励效应，股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必需的条件而不是激励。导致这样的现状的原因，其实是以往我们的激励是以个人成功为导向的，所以当个人成功需要团队来支撑的时候，原有的对于激励的理解和运用就明显无法达到预期的效果。今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用。把员工需求和组织发展的目标联结在一起，还有短期目标和长期目标冲突的问题，虽然复杂但管理必须平衡这些目标和冲突，不能够只关注组织目标而忽略了个人的需求，也不能够只强调个人需求而伤害组织目标，只有两者都能够得到关注并实现，管理才能够有效。因此，让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。企业中经常出现核心人才流失的现象，一方面是因为人才本身的选择，另一个方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所做出的衡量。绝大部分的管理者会关注组织的投入产出，但是往往会忽略个人的投入产出，还有管理者坚持认为每一个人都应该为组织做贡献，之后再看得到什么。表面上看这个要求并不过分，但是由于忽略了人们对于他自己投入产出的评估，而这个评估决定他们的行为选择可能就是短期的，在现在急于求成的社会大背景下，更会助长浮躁之风。管理正是要解决企业的三个问题：劳动效率、组织效率、个人效率。劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。如果强调个人效率在前、劳动效率在后，就会导致最终没有效率。因为只有具有劳动效率之后，我们才具有支付能力，有了支付能力才能够真正为组织效率和个人效率的提升奠定基础，而不是让人们努力付出后才能考虑有所得。有一家管理水平很高的公司，它的做法是：开始创业的时候，它为管理人员设计了高额的奖金制度，只要你取得业绩，就可以得到高额的奖金，而且不设上限。到了企业有了一定的规模和影响力的时候，开始设计管理人员的分红计划。当企业具有客观市值的时候，创业者决定为公司最核心的管理人员配送股份，每一个人都有500万股，而这个时候它的市值是每股60多元。当走到这一步的时候，因为企业具有的足够的支付能力，也让管理人员了解到自己与企业的切身关系，相信他们愿意一辈子把所有的才智都贡献在这家企业里。
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