本周德锐问答答主 李永祥
德锐咨询合伙人、高级项目经理。管理学学士，经济师、人力资源管理师，曾任职知名石油装备集团、世界500强企业、汽车国检中心，累计10年甲乙方任职经验。
擅长领域：组织诊断、人才盘点、精准选人、人才培养、战略绩效、薪酬设计、行动学习等。
可怕的是，我们的思维仍然停留在过去的习惯认知里。那么指标在不同时期、不同层级之间细化拆解，究竟有没有问题？
问题1：大指标难以严丝合缝拆成小指标，导致局部都好但总体不好。过去的习惯是，我们把拿到的指标按照四个季度分解，再从公司到中心、从中心到部门、从部门到科室、从科室到个人，谁能保证这样的指标拆解能做到严丝合缝、完全对齐？
造成的局面就是，个人、科室都好，但是部门、中心、公司的绩效越来越差，没有人为集体结果负责。
问题2：指标细化分解到岗位是懒政表现，是管理者没有承担责任的后果。从战略到指标，再往下应该是经营方针与策略，这是需要管理者甚至组织核心骨干反复研讨的，才能找到有效的行动和任务来达成目标。
但我们的管理者习惯了过去的“我只要结果”懒惰，面临的就是“求结果而不得”局面。
从团队绩效模型来看，我们提倡管理者要善于且必须把指标转化成行动策略和关键任务，通过更多的分析、讨论明确经营成功的假设，为战略目标落地提供更多、更大可能性。
