优秀骨干快速管理转身
二是优秀骨干是中层梯队的关键来源，基数大且供给稳定。
三是由于他们熟悉业务，文化认同度高，培养的成功率也会更高。
四是加大对优秀骨干的培养力度，能让更多基层骨干看到机会和希望。
优秀骨干3倍速培养模型
由于工作对象、工作技能要求的差异会给这些优秀骨干带来很多无形的挑战，要想带好团队，首先需要解决以下问题。
比如，在关键时刻冲在团队成员前面，能为团队做决定并为结果负责；以身作则，要求团队成员做到的事情，自己率先做到等。
冰山下的素质项则需包括优秀管理者共同具备的先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破、团队协作等素质项。
专业过硬的人员通常会展现出以下行为特征。
掌握本岗位需要的专业知识与技能，并能解决工作中的大部分问题。
遇到复杂的问题能够举一反三，积极寻找问题的解决办法。
具备独立完成某个专项技术工作的能力，并能够给予他人指导。
及时掌握行业和本专业最新技术，并将其在公司内部推广。
定期分享自己对新知识、新方法的学习成果。
专业不过关的人员常展现出以下行为。
只能做好简单重复型的工作。
所做的工作需要在上级的督促下才能完成交付。
工作2～3年，不能独立完成该岗位的基本工作，无法指导他人。
专业能力停留于若干年前，没有进步。
只有单纯的学习，没有有效的输出。
影响他人是被提拔的冰山下筛选条件
专业过硬的优秀骨干，在早期作为个人贡献者，更多的时候聚焦于自己的专业领域，他们当中有很大比例的人不愿意过多地与他人打交道，甚至不愿意通过影响他人来完成工作。
而作为团队管理者，在带领团队达成目标的过程中，需要反复与下属、协作部门、上级、供应商、客户进行多层次的沟通，影响他人的能力对结果的实现起到至关重要的作用。
影响他人能力强的人，能够做到换位思考，根据对方关注点灵活选择沟通方式，善于影响对方想法并达成共识，卓有成效地达成业务上的成功。
他们甚至能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成同盟，使他人乐意按照建议的方式行事，形成多赢的局面。
简单来说，影响他人的能力，就是个人通过沟通等技巧说服影响他人，使其接受某一观点，并有采取某一行动的意识，最终达成积极行动，取得期望结果的能力。
影响他人的能力是可以培养但难以培养的素质能力，在挑选可培养的优秀骨干时，除了关注先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破和团队协作的特质外，还需要将影响他人作为筛选条件，当不能满足如表4-3中2～3分对应的行为描述时，则不能被纳入培养对象。
表4-3 影响他人素质项分级描述
具有影响他人能力的人通常展现出以下行为特征。
具备良好的沟通技巧，有感染力，同事们愿意配合其开展工作。
当下属遇到难以沟通的客户，能够快速抓住对方兴趣点，用对方听得懂的语言进行影响，达到双赢。
制订“多赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。
说服关键性人物，通过其对自己的支持影响他人。
了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加影响力。
影响他人能力不达标的人通常呈现以下行为特征。
语言表达直接粗暴，不管他人是否听得懂，只顾表达自己的观点。
被动接收信息，他人说什么是什么，态度和立场不坚定。
习惯自己做事情，很少与人打交道，与人沟通有畏难情绪。
局限于眼前和局部，非此即彼，沟通中容易发生冲突。
不论从工作模式、工作任务、工作时间分配，还是从成功的关键标准来看，从优秀骨干到优秀中层的转型过程都是一次质的跨越。
若将不具备影响他人能力的人直接置于管理者岗位，那么企业很有可能获得一位拙劣的管理者而错失一个优秀技术骨干或销售明星。
结合以上优秀管理者的需要，作为被培养的业务骨干需要具备的冰山下素质包括先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破、团队协作和影响他人。
