在2024年的商业环境中，全球经济放缓、市场竞争日益激烈的背景下，企业面临着前所未有的挑战，如何在存量时代中破除内卷，实现业务突破，成为企业持续关注的焦点。
在开年之初，内卷现象就愈发严重，市场竞争也愈发激烈，无论是新能源汽车行业的价格战，从比亚迪秦Plus喊出“电比油低”7.98万元价格震撼行业，逼的各大车企被迫降价应招。
还是储能电芯行业自去年来产品单价从0.7元/Wh持续下跌至0.3元/Wh，并仍旧处于下跌形式；亦或是电商平台拼多多的低价策略，一度市值超越阿里巴巴成为电商王者，并且2024年Q1利润远超阿里和京东……
不同行业种种内卷现象，都显示出企业在寻求突破时面临的巨大压力，但基本体现三个特征：
1.从“流量”时代转换为“留量”时代；
2.从“结构性”过剩到“普遍”过剩；
3.从“个性化”到追求“消费降级，体验升级”。
种种迹象表明：2024年中国已经进入内卷时代，内卷将进一步加剧并长期持续！
但就在这样的一浪高过一浪的内卷风潮之下，仍旧有不少企业突破重重围堵，实现破卷、破局，乃至破除内卷。
瑞幸的超大杯策略，只需加3元就能得到从450ml到600ml的加量，终于一定程度上破除了维持数年的9.9元价格竞争格局，实现突破到10元以上的心理的价格跃迁。
腾讯视频“喜人奇妙夜”一出手，依靠前两届“一年一度喜剧大赛”的口碑和非传统高质量陷阱小品视频切片破圈，迅速超过“奔跑吧兄弟”实现综艺榜第一。
奇瑞汽车坚持21年出海策略，不内卷向外卷，出口数据遥遥领先于其他车企。
随着外部市场增速进一步放缓，内部经营管理复杂度进一步提升，对企业的竞争要求从单维最低成本或者差异化服务，到既要持续降低成本，又要提升服务水平，而在差异化也逐步同质化的情况下，唯有在差异化的路径上再卷一步！用更进一步的差异化，才能构建更深的护城河！才能在这场竞争中脱颖而出！
小池中的大鱼——隐形冠军
对于企业生存发展，一直有两种声音存在：
大水大鱼：一种是在大行业中寻求大机会，打造具有全球竞争力的世界级领先企业，也就是大水中才能养出很多大鱼。
认为行业规模决定企业发展的上限，只有大行业才能孕育大企业，吨位决定地位，非大不足以致强，非强不足以致大，唯大且强者才能生存。
小池大鱼：一种认为细分行业中成为绝对垄断的企业仍有机会成为大型企业，打造行业领袖与隐形冠军，也就是小池水中也能跑出来一两条大鱼，聚焦一个行业，成为历久弥香的企业。
对于绝大多数中小型企业来说，对于当前这个经济阶段来说，可能第二种更适合，先做大再做强的时代一去不返了，也就是只有做精、做专、做强、做好、做久，才有可能成为行业的绝对龙头，成为行业的隐形冠军。
其实，想要成为隐形冠军，现在下行的经济周期正是好时机：没有一定的下行，烂企业是淘汰不了的。只有一定的经济下行才能使得真正优秀的企业脱颖而出。
隐形冠军是什么样的企业？它指的是在细分市场占据全球领先地位，但因位于产业链中上游而不为公众熟知的企业，其产品和服务在行业内有口皆碑，于目标客户而言并不“隐形”。
隐形冠军一般为某细分行业内世界第一梯队或某大陆数一数二，且营收不超过50亿欧元（相对概念）。
占有伸缩狗链世界市场的70%德国福来希公司、螺丝、螺母等紧固件的世界领导者德国伍尔特公司、行李手推车和购物手推车的全球领导者德国旺众公司都是隐形冠军。
工程机械龙头中国三一重工、国内塑料管龙头伟星管业、海藻酸盐世界第一的明月海藻、医疗手套全球第一梯队的英科医疗……都是隐形冠军。
当然，后面这几家也都是德锐的客户，截至2024年，德锐已服务过数十家隐形冠军和行业领袖，有些已持续服务四五年，伴随企业一起成长走向中国第一乃至世界第一。
如何成为隐形冠军企业
那么，隐形冠军企业和一般的企业到底有哪些不同？为什么他能成为冠军，我却竞争艰难，陷入内卷的红海泥淖中不能自拔？
一、雄心壮志
隐形冠军企业不同于一般企业，其基本具有非常清晰、激动人心的远景目标，且认为持续的增长远胜于机会波动增长，推崇一步一个脚印的成长！
他们推崇想成为隐形冠军就要去要求非常高的市场，而不是要求低的市场。
企业五年翻三倍，十年翻十倍难不难？对营收基数5个亿以上的肯定很难，对行业增速慢低于10%的企业肯定很难，但是对于两三个亿以内的企业并没有那么难。
实质上这只需要年复合增长率25%就能达到，只需要在行业增速5%-10%的行业中，成为增速最快的那一梯队的企业就能达到！
而具备隐形冠军潜质的企业就有这样的愿景和自信！每一个卓越的企业，都曾有过这样至少一段快速增长期。
二、战略聚焦
古希腊诗人阿尔基洛科斯有一句名言说，狐狸多知，而刺猬有一大知。狐狸灵活而狡猾，追逐多个目标，其思维模式是零散、离心式的。而刺猬目标单一、固执。
隐形冠军企业也是这样，坚守一个单一方向和普遍的原则，长期坚守聚焦细分领域，把一米宽的市场，做到一百米深。聚焦一个行业，专注一个产品，执着一种市场，做好一项服务，不争500强，但活500年。
西方的创业管理理论中有一句格言：If its a good idea, its too late（如果你认为自己想到一个好主意，别人也一定想到了），这是一个非常浅显的道理和常识。
所以，企业不能一直在寻找蓝海，而是要珍惜我们现在进入的产业，并且始终保持运转。这就意味着，我们要通过聚焦和深耕把红海改造成蓝海，把自己已经进入的产业做好。
中国最大的投资工资深创投党委书记靳海涛发现创业企业死因多为：实际控制人的精力过于分散。当前时代，企业多元化成功的条件越来越苛刻，中国企业不得不聚焦战略。
基于德锐的《人效冠军》研究，从国内的先进企业来看，人效冠军的核心主业营收占比非常高，高度秉持战略聚焦的发展策略。
全球医药包装系统的领导者Uhlmann，他们的策略是：“以前我们只有一个客户，将来我们也只有一个客户：医药行业，我们只做一件事情，但我们会把它做好。”
因此，企业想要成为隐形冠军，一定要战略聚焦，就要做到：愿景聚焦、业务聚焦、优势聚焦、组织聚焦、人才聚焦、企业家精力聚焦。
三、高协同组织
隐形冠军企业不臃肿，因为它整个是客户导向、市场导向。对于那些典型的“单一产品和单一市场”的隐形冠军，聚焦的业务使得企业可以采用简单的组织结构，一般采用职能型组织结构。
当公司的业务因为不同目标客户的诉求不同而变得复杂的时候，隐形冠军一般就把组织结构转换为事业部制。
隐形冠军的流程组织在尽可能地使用先进的信息技术来管理他们遍及全球的企业。
和大公司相比，隐形冠军的分工并没有那么细致，员工能力的多元化是普遍现象；且企业的管理幅度相对一般企业更大，管理层十分精简。
隐形冠军企业信奉并实施的是纵向扁平化打破隔热层，横向柔性组织消除部门墙，最终建设成高协同的组织。
四、勇于创新，质高价优＞质平价低，提高人效
隐形冠军在全球范围内平均只有6个构成实质性威胁的竞争对手，其竞争结构和竞争状态相对稳定；产品质量是隐形冠军重要的竞争优势，价格却是竞争劣势。为什么隐形冠军有这种底气不走性价比路线？不去内卷价格？
我们可以用多种方式来实现高的性价比，可以是降低成本、降低价格，也可以是适当增加成本，从而提升质量等等。
但是，我们的“性价比”的思维惯性通常是靠牺牲质量，以低价追求所谓的高性价比的。
当前管理学界比较推崇华为模式。华为内部的购物网站上有很多商品，而隐形冠军，坚决反对以低价获取高性价比的方式，普遍提供质高价优的产品服务。
隐形冠军通过技术和市场的创新，会把自己7%甚至更多的收入放在研发上，各项创新指标均遥遥领先于行业平均水平和大型企业，他们所得到的专利数目要比大企业的专利数量多五倍，大企业人均专利只有6个，这些隐形冠军企业能够达到人均30个。
最终使得企业产品体现了高度趋于成熟的技术水平，通过技术、口碑在自己的细分市场中拥有强大的品牌，部分隐形冠军已经从工业生产型企业转型为服务型企业，因此能够不以价格作为竞争砝码，能够获取超额利润，进而实现高人效企业。
五、全球化策略
隐形冠军迈着坚定的脚步走向全球化，通过全球市场竞争，破除内卷，全球化成为隐形冠军最重要的增长动力。
隐形冠军一般通过子公司与客户建立直接联系，并视之为其取得成功的重要因素，把对产品的专注和全球销售以及全球营销结合起来。
企业出海一般路径为：
聚焦中国，即国内为主，国外为辅
能力引进，即从全球价值链到中国市场
业务出海，即从中国价值链到全球市场
最终成为全球企业，即从全球价值链到全球市场
不同企业的起点不一样，但路径几乎是殊途同归，最后希望能够归到D，希望建立一个全球企业。
传统出海如海尔、华为，新的出海方式类似TikTok、希音等，两种出海模式特点不同，目前传统企业和新兴企业的出海方式越来越融合了。
新兴的慢慢朝着传统的方式做线下，做全球的一些布局，现在隐形冠军，尤其制造业隐形冠军居多，在传统出海模式的基础上慢慢借鉴新兴企业，在数据平台、社交媒体方面做一些学习和借鉴。
六、大客户深度服务策略
在当今竞争激烈的商业环境中，大客户深度服务策略显得尤为重要。根据最新的市场调查和研究，高达88%的德国隐形冠军企业，他们与客户之间的关系非常紧密，这种紧密的联系体现在他们有超过30%的员工与客户保持着非常频繁的互动和接触。
相比之下，大型企业中只有大约8%的员工能够达到这样的频繁接触频率。隐形冠军企业之所以能够取得如此卓越的成绩，很大程度上是因为他们遵循了类似于华为铁三角模式的管理理念，这种模式强调了客户关系管理的重要性。
华为铁三角模式是一种以客户为中心的管理方法，它强调销售、产品和技术三个部门之间的紧密合作，以确保客户需求得到快速而有效地响应。
隐形冠军企业通常会将这种模式融入他们的核心职责和业务流程中，确保对大客户的服务不仅仅是一个附加的业务环节，而是企业运营的核心部分。
这种深度服务策略使得这些企业能够更好地理解客户需求，提供定制化的解决方案，并且在市场中建立起强大的竞争优势。
通过这种深度服务策略，隐形冠军企业能够与大客户建立起长期稳定的合作关系，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
他们不仅仅满足于提供产品或服务，更注重与客户的互动和沟通，通过持续的交流来发现和挖掘客户的潜在需求，进而提供更加精准和高效的服务。
这种以客户为中心的服务理念，使得隐形冠军企业在各自的细分市场中占据了领导地位，成为其他企业学习和效仿的典范。
七、自主加工，谨慎外包
隐形冠军倾向于在内部解决挑战，独立掌握整个价值链的各个环节。他们对采用外包持谨慎态度，许多隐形冠军对“自主制造”抱有近乎狂热的执着，其加工深度往往超过70%，特别是在核心业务领域。
通常，他们对业务外包持禁止态度，也不倾向于建立战略联盟，更愿意独立面对市场竞争。
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