过去十几年，我们发现在德锐咨询培训班学习，或是深度咨询辅导的客户中，无论是上市公司、行业龙头或中小型企业，大家在选人方面都存在着非常共性的五大痛点，而这五大痛点经常会让企业家辗转反侧，难以入眠。
第一大痛：没有人可选
你的企业是不是也有这样的现象：招聘简章发出去之后收不到简历，或者仅仅收到寥寥的几份简历，就这寥寥的几份简历还是大家重复来投递的。
我们服务过的一家上海企业，每次发出招聘简章，只能收到个位数简历，他们用的招聘手段、招聘渠道和大家平时用的差不多。
比如：网络招聘、51 job、boss直聘、智联招聘等，每次简历量都只有不到十份，管理者抱怨 HR不专业，HR也很委屈：明明使出了“洪荒之力”，怎么就是没简历。
第二大痛：标准不统一
企业里的 HR在组织与参与面试环节中，常常会有以下的困惑。
有的领导要求这个岗位三年的工作经验，有的领导说一年工作经验就可以了，还有的领导说要长相俊美的，更有甚者，直线经理要求鼻子比较挺直的候选人，认为这样的人比较正直。
还有一种要求，要么是聪明伶俐、吃苦耐劳的，或者是责任心强、听话照做的。总之一人一个标准，HR 不知该听谁的，经常是通过了这个面试官的面试却又卡在了另一个面试官的手上，都没有统一的标准。
即使候选人很幸运地通过了所有面试，录用进公司后，能不能在岗位上产出高业绩，也无从知晓。
第三大痛：识别不精准
企业在进行人才识别时，基本不会在候选人的学历、经验、专业等方面判断失误，而多是在责任心、严谨细致、逻辑思维等方面把握不准，对于这些冰山下的素质项的判断多是靠一些感知感觉去做选择。
“完美履历”骗走5000 多万
2023年年中，上海有300多家单位被50多个人“套路应聘”，之前多是候选人被企业的一些虚构的福利，或者是岗位优厚的条件套路了，这种操作还是头一次见到。
这些企业在一些招聘平台上发布了招聘信息，岗位基本上都是销售，这个团伙根据用人企业的招聘岗位要求，虚构伪造学历证明、工作履历和过往业绩，将自己精心包装成“完美销冠”。入职后消极怠工骗底薪，甚至脚踏“N条船”在多家公司就职，共骗取300余家企业5000多万。
在面试环节，这些企业未能识别出这些虚假信息，错误录用，给公司带来了巨大损失，而且还错过了市场机遇。
《工人日报》2023-4-12
第四大痛：看中的不来
有些企业地理位置比较偏僻，在城郊接合部或者三四五线小城市，他们想要的人才往往都在大城市、中心城市，比如北上广深一线城市、省会城市、市中心。
有些企业的规模不大、品牌效应一般，他们想要的人才都在大厂或知名企业任职；还有些企业是新创公司，没有与标杆企业的抢夺人才的实力，他们想要的人才在薪酬福利上很难满足。
这样的企业在招人时会面临较大的困难，好不容易众里寻他，却只是一厢情愿。
没钱没品牌，地理位置还偏僻，怎样才能吸引到我们想要的人才呢？
第五大痛：招到留不住
不少企业都经历过这样的场景，好不容易通过各种手段挖进来一个牛人，带着光鲜亮丽的背景加入了公司。
牛人来了以后，为了不辜负老板的知遇之恩，恨不能马上就能有成效，为企业带来价值，但由于群众基础不太好，大刀阔斧一通后，什么也没做成，于是牛人又灰溜溜地离开了。
企业家们、管理者们、HR 们都认为人才入职后，一切都大功告成，就等着人才创造价值了，那就大错特错了。
其实人才入职后才是起步，才是真正的人才引进的开始，只有他们与企业融为一体了，能为企业带来更高的价值创造了，才能实现当初你选人的目的，才能不负你当初选人时付出的努力。
1. 空降高管成功着陆三个条件
空降高管的“成活率”只有5%—10%，想让空降高管成功着陆，需要以下面三个条件来做参照。
条件一、长期相识的人
包括同学、亲戚、朋友、邻居等，这些和我们长期相处，并知根知底的伙伴，让我们对他们的冰山下的了解是完备的。
在平时相处的过程中，相互之间不会掩饰、不会假装，更不会欺骗。真诚的相互表现，对后期的成功共事是坚实的基础。
条件二、长期合作的人
包括同事、供应商、客户等，这些与我们长期合作的伙伴，在共事的过程中，通过言行举止，让我们能够精准地判断出他们的价值观、个性特征、潜在能力以及与岗位的匹配程度。
而从他们的角度，因为长期的合作，对公司的情况和岗位的要求了解深刻，甚至对企业的运营流程、人员情况也是了如指掌，他们也会判断这家公司与自身的契合度。如若双方都认为合适，“成活率”自然会高出很多。
条件三、面试时间长达一年的跟踪
很多企业在招聘高管时，采用的方式与基中层的方式一样，通过两轮简单的面试，就做出判断，导致“阵亡率”居高不下。
磨刀不误砍柴工
江苏一家知名企业，招聘一名高管的时间最长达2年。在招聘期间，董事长要求公司每位董事都必须和候选人见面，有的还不止一次。
只有所有的董事一致认为只有候选人的价值观与公司文化相匹配，专业技能及特质符合岗位要求，该候选人才能成为未来可引进的人才。
到准备加入该公司时，还须参加公司的会议、参与公司的某些决策，与员工见面，熟悉公司环境、流程、文化、工作方式等。
在所有这一切都无障碍之后，才正式加入公司。经过多年持续艰踪调壶，我们发现每位入选這常公司的保造人都具备较高的潜能，在进入公司后都能够很好地融入团队。
不久便在公司成长沟关键人才，为公司的发展做出車越贡献，而且在多年中竟无一人萬职，“存活率”100%。
在这时我们也想提醒大家，可靠人的背书也未必可靠，比如曾经的老领导、老师、老同事、老部下等，他们本身是高质量人才，是值得信賴的人，于是我们会想当然地认为他们推荐的人也一定不错，但事实却并非如此。
曾经一位大学导师强烈给我们推荐了一位学生，该学生不仅学历高人品也好。但进入公司之后，却不能适应节奏快、高强度的工作环境，不仅交付任务的质量不高，而且进步也很慢。
所以不同的人看问题的视角是不相同的，且关注，点也不一样，他们往往从自己的视角来看人才，很少做到从企业的视角来看匹配度。因此，任何人的推荐都需要做精准地识别，按企业文化和岗位画像做筛选。
2. 用培养体系留住管培生
提到校招，很多企业尤其是中小企业认为这都是为他人作嫁衣裳，因为企业小很难吸引到优秀的学生，即便招来了很快又会离开。
但管培生是人才供应链的源头，也是人才获取性价比最高的渠道，留不住的关键原因在于没有完善的培养体系。
如果企业设计出合理的管培生培养体系，让管培生以最快、最有效的状态成长为组织想要的人才，管培生的保留将不再是问题。
德锐咨询经过长期的研究及项目实践得出（表1-1）管培生三倍速成长模型，企业可通过定制化的职业路径设计为他们营造成长所需的空间和条件。详细可阅读我们之前出版的《3倍速人才培养》。
企业在选到“值得培养的管培生”后，需抓住管培生成长的关键期，结合管培生不同时期的发展情况，以不同阶段成长需要的能力差异为基础，采取不同的培养形式。
将管培生关键的培养节点划分为以下六个阶段，打造“管培生三倍速成长路径”，对他们进行系统性的培养。（见表1-2）
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