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长期以来，国企人才选用存在“身份化”倾向，论资排辈，缺乏必要的竞争。而且，传统国企人才基本上“内部输血”居多，“外部引智”不足。这都在一定的程度上降低了国企的组织活力。
而从国企治理体系和治理能力现代化的改革需求看，国企经理人实行任期制和契约化管理，推行职业经理人制度，完善市场化经营机制，这也必须是以市场化选聘人才为前提。
那如何做？从深化三项制度改革成果来看，很多的中大型央国企已经有了非常好的管理实践，但一些二三级国企或一些经济欠发达地区的国企等，其市场化选才还有很长的要走，本文结合大型央国企的实践以及我们在管理咨询中的项目总结，讨论如何让国企的市场化选才之路走得更远。在国有企业中推行市场化选聘，身份问题一直是困扰这一机制运转的难题。传统的“铁饭碗”观念和行政化倾向往往让人才选拔陷入僵化，无法真正实现基于战略发展需求、组织发展需要选拔到优秀人才。国有企业要实现市场化选聘，首要任务就是卸下身份包袱。这既是一个观念转变的过程，也是一项系统性的工程。无论是企业内部的员工，还是外部引进的人才，都应当在同一起跑线上竞争。根据业务发展目标、岗位责任，凭能力、业绩获取机会，以形成人才自由流动的良好局面。具体来说，从以下几个方面入手：首先，应当建立公开透明的招聘流程，严格落实回避制度。通过发布招聘公告，明确岗位职责和任职要求，让所有人都能了解并参与到竞争中来。同时建立起严格的回避机制，防止利益冲突和不正当影响，保障招聘过程的客观性和公信力，让每一个应聘者都能感受到公平的对待。其次，坚持人岗相适的原则。国有企业在选拔人才时，应充分考虑岗位的实际需求建立起清晰的人才画像。岗位需求是招聘的出发点和落脚点，在制定招聘计划时，应深入分析岗位的特点、职责和要求，形成清晰的人才画像。这有助于在后续的招聘过程中，有针对性地寻找和筛选符合岗位需求的人才，提高招聘的精准度和有效性。同时，管理者作为面试官，管理者在面试过程中应具备精准选人的能力，通过基于人才画像卡，精准提问和不断地追问，深入考察候选人的素质项，如沟通能协调、团队合作等素质。人力资源部门还可以借助多种测验工具，如案例分析、公文筐、心理测试等，对候选人的能力水平进行交叉验证，确保选拔出的人才与岗位需求高度契合。然而，在实际操作中，国有企业往往会受到各方面利益关系的影响，导致在组织环境中无法做到独立判断。在这种情况下，考虑引入第三方机构来协助开展人员选聘工作也是个不错的选项。第三方机构以其独立性和专业性，能够为企业提供客观、公正的招聘服务，确保招聘过程的公平性和透明度，更为重要的是，树立起公司内公平公正的用人氛围。除此之外，在国企的市场化人才选聘中，还需要通过系列的人力资源机制建设、管理理念建设、文化建设等角度，引导员工转变观念，拥抱市场，从而真正实现人才的市场化配置。市场化的人员配置，不仅包括外部的职业经理人选聘，还包括内部人员的身份转换等方式。在内部人员身份转化中，在机制层面可以考虑设置相应的人才回流机制，以鼓励内部人员主动进行身份转化，卸下身份包袱。
央国企中的职业经理人，不仅担负着企业运营管理的重任，更是国家资产保值增值的关键力量。国企在选择职业经理人时，必须坚守“先公后私”这一首要标准，以确保所选人才能够真正为企业的长远发展和集体利益着想。在德锐的《聚焦于人：人力资源领先战略》书中，这样论述到：所谓“先公后私”，是指先集体后个人，先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一定条件下个人利益服从集体利益。先公后私的人自动自发的表现出两大行为特征：- 心怀远大目标：心中有超越自我，为他人为集体谋利益的远大志向
在国企的深化改革中，“先公后私”的内涵更为丰富和深刻。国有企业的性质决定了其不仅承载着经济责任，更担负着社会责任。第一，国企作为国民经济的重要支柱，其运营管理的核心目标是实现国有资产的保值增值。这要求职业经理人必须具备全局观念和长远眼光，能够在复杂多变的市场环境中做出符合集体利益最大化的决策。只有坚持“先公后私”，才能在面对各种诱惑和挑战时，始终坚守国企的初心和使命。第二，“先公后私”也是构建和谐企业、实现社会共治的重要基石。在国企内部，职业经理人需要处理复杂的利益关系，协调各方资源，共同推动企业的发展，只有秉持“利他”和“心怀远大目标”的理念，才能赢得员工的信任和支持，形成强大的团队凝聚力，推动企业不断向前发展。第三，“先公后私”更是新时代国企文化的重要组成部分。随着社会的进步和经济的发展，国企在追求经济效益的同时，更加注重履行社会责任、实现可持续发展。这对国企的职业经理人来说，不仅要有过硬的专业素养，更要有高尚的职业道德和情怀。国企的职业经理人必须具备高度的政治觉悟和责任感，能够时刻将国家、社会和人民的利益放在首位，以实际行动践行“先公后私”的精神。管理者的业务能力，无疑是其领导力的关键，作为央国企的职业经理人，这无一例外。这种业务能力并非泛指一般性的工作技能，而是指在专业领域内，如人力资源、研发、营销等领域，所具备的符合场景的管理理念、业务策略和精湛技能。正是基于这样的业务能力，职业经理人才能稳固地立足于领导岗位，有效地引领团队应对各种挑战。必须承认，业务能力直接影响领导者的决策质量。领导者在团队中承担着决策的关键职责，而高质量的决策往往源于对业务深入、全面的理解。以辽沈战役中的韩先楚为例，韩先楚之所以能够准确判断出胡家窝棚是敌军指挥官廖耀湘的指挥部，并果断指示部队集结攻击，正是基于他对战况细致入微的把握和丰富的军事业务知识。一天晚上，在参谋长汇报胡家窝棚战役的战况后，韩先楚发现，这一次缴获手枪与长枪的数量及比例，俘虏军官和士兵数量及比例，包括缴获的小车与大车的比例等，要远远高于其他战场。这意味着什么呢？他转头去问罗荣桓和刘亚楼。在参谋长做汇报的时候，这些指战员都在，战况信息也是内部公开的。但是只有韩先楚判断出了，胡家窝棚是敌军指挥官廖耀湘的指挥部。因此，在韩先楚的指示之下，解放军各部向胡家窝棚的方向集结这就是业务能力，能在面对同样信息的情况下，能抓住关键，并作出准确的判断，带领团队走向胜利。其次，业务能力是领导者树立威信、赢得团队信任的重要因素。在国有企业中，外聘的职业经理人更需要在组织中证明自己，若能通过展现自身在业务上的专业技艺，往往能够赢得团队成员的尊敬和信赖。这种信任不仅有助于提升团队的凝聚力，还能在关键时刻转化为团队成员对领导者决策的坚定支持。我们在管理实践中经常碰到一种现象，明明一个优秀的业务骨干，到了管理岗位上后变得不胜任。其核心是从业务骨干到管理岗位，从精通技能到策略思考，业务能力的内涵和外延都在发生着深刻的变化。作为业务骨干，核心能力在于掌握相应的工具和方法，拥有精湛的技能。无论是销售精英的谈判技巧，还是技术专才的编程能力，都是业务骨干安身立命之本，这就好比一位优秀的士兵必须具备精准的枪法和快速的反应能力。然而，随着职位的晋升，业务骨干逐渐从执行层进入管理层，业务能力的范围和要求发生了本质性的变化。不再仅仅关注具体的技能和方法，而是需要更广阔的视野和更深入的洞察力，此时管理岗位的业务能力更多体现在业务的策略思维和符合业务场景的管理理念上。一名研发工程师可能只需精通某一模块的技术细节，而研发总监则需要对整个技术架构、产品布局以及市场发展趋势有全面的了解和把握。同样，项目经理不仅要熟悉项目涉及的各个模块，还要能够协调各方资源，确保项目的顺利进行，这些都需要具备高度的策略思维。策略思维能力意味着能够从更大的视角出发，制定科学合理的业务策略，包括市场分析、竞争态势评估、资源调配等多个方面，虽然这些策略思维能力在领导力课程上并不会学习到，但是的确是提升管理者领导力的基础。第四，严卡冰山上，
坚守冰山下，精准制定关键人才画像
国有企业具有鲜明的政治属性。因此，职业经理人在政治素质上必须过硬。坚定的政治立场、高尚的政治品德，以及严守政治纪律和政治规矩的自觉性，都是国企职业经理人不可或缺的品质。在选聘过程中，我们必须对这些政治素质进行严格把关，确保每一位候选人都具备党员身份的意识与担当，且无犯罪记录、无违约行为，这是国企选人用人的底线。国有企业承担着国有资产的保值增值重任。这一使命要求职业经理人在经营活动中必须具备中长期思维。在冰山上，我们必须考虑候选人的职业稳定性。高频次的跳槽行为可能意味着个人缺乏对企业的忠诚度和长远规划的能力。而国企需要的，是那些能够与企业共同成长、在稳定中寻求创新的经理人。前面提到，业务能力是职业经理人领导力的基本要素，这种业务能力不是一蹴而就的，而是需要长时间的学习和实践积累，并且要得到相应成功经验的验证。因此，在选聘时，我们必须对其工作实绩进行深入的考察。适配团队的年龄限制，并不意味着国企在选聘时应该一味追求年龄上的年轻化或老成化。过于年轻的职业经理人可能缺乏必要的管理经验和市场洞察力，而年龄过大的候选人则可能面临精力衰退、适应性下降等问题。因此，国企在制定人才画像时，需要结合团自身的业务发展阶段、业务需求、人才队伍现状，制定合理的标准。结合管理实践的总结，以下年龄段具备以下特征，可以做参考。从企业的长远发展角度看，合理的年龄结构有助于构建健康的人才梯队。通过吸纳不同年龄层的职业经理人，可以形成老中青相结合的人才队伍，从而实现知识与经验的顺利传承。这种梯队建设不仅有利于当前业务的稳定推进，更为国企未来的战略扩张和转型升级提供了坚实的人才基础。
冰山下素质之所以重要，不仅是因为其对个人业绩的影响更长远，更关键的是，冰山下的素质一旦不匹配，所带来的负面影响往往是破坏性的，远大于冰山上不合适的人所带来的影响。“江山易改，本性难移”，而且其产生的负面影响也会更大、更隐蔽。所以，所有企业包括国有企业，在选人伊始，就要关注应聘者冰山下的素质是否满足要求。
自2004年起，我国开始在国有企业逐步推行外部董事制度，旨在解决国有企业面临的重大决策中存在的内部人控制问题。这一制度的设计初衷是让董事会独立于经理层作出客观判断。随着2020年国企改革三年行动计划的推进，国有企业更是加快了建立以外部董事为主的董事会的进程。通过国企改革三年行动的开展，各级国有企业已基本实现董事会应建尽建，中央企业与地方国有企业子企业层面完成外部董事占多数的比例分别达到99.3%、94.2%。在关注国有企业改革的同时，我们应认识到任何制度都需要逐步完善。尽管国企改革三年任务已完成，但外部董事制度在实践中仍显得有些仓促，还需要在在制度和执行层面得到全面落实。我们看到，在我国国有企业董事会治理的发展过程中，企业正逐步从“管理模式”转变为“治理模式”，这也正是改革的真正意义所在。而外部董事在优化公司治理结构、强化决策内部制衡、提升决策科学性等方面起着重要作用，是推动企业持续健康发展的长期战略伙伴。外部董事的加入，首先实现决策机制的转变。传统的“一把手负责制”逐渐向分权制衡的模式转变，使得决策过程更加民主、透明和科学。其独立性使其能够摆脱企业内部利益的束缚，以更为客观、公正的视角审视和决策企业重大事项。这种转变不仅提高了决策的质量，还降低了决策失误的风险。同时，外部董事的加入推动了决策方式的转变。传统的经验型决策方式逐渐被科学民主型决策方式取代，外部董事凭借其丰富的行业经验和专业知识，为企业决策提供更为全面、深入的建议和支持，有助于企业更好地分析问题、评估风险和制定有效的战略方案。企业的发展，不仅要有动力机制，还需要有效的“刹车”制衡机制，防止企业成为脱缰野马，而外部董事的引入，为强化企业内部制衡机制提供了有力支持。外部董事与内部董事的并存，形成了董事会内部的制衡格局。外部董事以其独立性和专业性，对内部董事的决策行为起到了监督和制约作用。这种制衡关系有助于防止内部董事滥用职权，保护企业和股东的合法权益。而外部董事的“过半数”地位又进一步强化了董事会的内部制衡能力，这意味着外部董事在董事会中具有相对多数的表决权，能够在关键时刻对内部董事的决策形成有效的平衡。可以看出，这种安排有助于降低内部人控制的风险，提高企业决策的公正性和透明度。外部董事一般来自不同的领域和行业，拥有丰富的实践经验和管理知识。外部董事的多样性，有助于优化董事会的知识结构，使得外部董事能够从多个角度审视问题，打破企业内部固有的思维模式和决策框架，带来了新的思维方式和创新理念，提供更具全面性和前瞻性的建议，从而增强董事会的决策能力和战略眼光。作为非执行董事，外部董事不受企业内部利益的影响，能够客观地评估企业的运营状况和发展战略。他们的独立性使得董事会能够摆脱内部人的控制，更好地维护股东和其他利益相关者的权益。外部董事建设的现实困境
外部董事是国有企业优化治理结构，提升企业核心竞争力的重要因素。但是，不得不承认的是，外部董事在国企经营管理中能否发挥应有作用，还存在着很多制约因素，主要有以下几个方面:
第一，外部董事的权利和职责界定不够清晰。外部董事担任职务常常是名义上的，缺乏相应的决策权和监督权，难以真正参与公司经营管理。
第二，外部董事缺乏有效的利益约束机制。很多外部董事的薪酬和任期都由国有资产监管机构决定，缺少相应的激励机制和约束机制，容易流于形式。
第三，信息不对称问题较为严重。外部董事很难完全了解企业的真实运营情况，信息获取渠道有限，不利于作出专业化判断和决策。
除此之外，类似企业文化与理念的差异、外部董事独立性不足、外部董事的专业素质参差不齐等其他因素，也在一定的程度上制约了外部董事发挥作用。
总的来说，要真正发挥外部董事的作用，还有一段路要走，但必须要秉承外部董事是企业的长期战略伙伴的理念，在此基础上合理界定外部董事职责权利，建立科学的选聘、考核和激励约束机制，并增强信息透明度，提高企业治理水平，为外部董事充分发挥作用创造有利条件。
第六，丰富选聘渠道拓展，
加强高层次、国际化人才的引进
国企改革不仅是经济体制改革的重要内容，更是提升国家经济实力和国际地位的重要手段。高层次、国际化人才凭借其丰富的经验和专业知识，能够为国企提供国际化的视野和先进的管理理念，推动国企加快向现代企业制度转变，提高运营效率和市场竞争力。在全球范围内，科技创新已成为推动经济发展的核心动力。高层次、国际化人才往往掌握着前沿的技术和理念，他们的加入能够为企业的研发工作注入新的活力，加速科技成果的转化和应用。同时，还能为企业搭建起国际合作和交流的桥梁，推动企业融入全球创新网络，提升企业的国际影响力。第一，丰富选聘渠道，广纳天下英才。国有企业应打破传统的人才选聘模式，通过猎头公司、国际学术会议、海外工作站等多种渠道，广泛吸引高层次、国际化人才。同时政府也应发挥引导作用，通过制定优惠政策和提供优质服务，营造良好的引才环境。第二，加强校企合作，培养国际化人才。国有企业与高校、科研机构等应建立紧密的合作关系，共同培养具有国际视野和跨文化交流能力的高素质人才，这种产学研相结合的模式，既有助于提升企业的研发能力，又能为人才提供广阔的发展空间。第三，优化人才政策，确保人才引得进、留得住。地方政府和企业应共同努力，完善人才服务体系，为高层次、国际化人才提供优质的居住、医疗、教育等公共服务，确保他们能够安心工作、舒心生活。国有企业在人才选聘中，应充分认识高层次、国际化人才引进的重要性，采取切实有效的措施，不断地丰富选聘渠道、加强高层次、国际化人才的引进，推动国企改革和科技创新。国企迈向市场化选才的征程虽道阻且长，但通过观念的革新、制度的健全、渠道的拓展以及环境的优化，已展现出一定程度的活力与潜力。卸下身份包袱，打造公平竞争的选才环境，不仅是对传统国企治理模式的深刻变革，更是激发组织活力、推动企业高质量发展的关键所在。欢迎关注【德锐创新研究院】，获取更多深度洞察与实用指南，助您引领企业迈向成功！
