在德锐近五年的项目清单中，我们观察到一种明显的变化趋势，越来越多企业正积极投身于中层管理者的培养。
(表中数据为预估数据)
那么，在市场下行的情况下，为何企业仍愿意投入宝贵的资源用于人才培养呢？
其实，这一举措源于企业家们的深刻洞见。
正如“管理为经营服务，经营为市场服务”，当企业处于高速发展时期，很多潜在问题往往会被快速的增长所掩盖，而“经济下行”恰恰为企业提供了一个“修炼内功”的绝佳时机。
经过多年的研究与实践，我们发现企业增长的速度更多是取决于管理人才的成长速度。
所以，企业将人才培养的重心放在中层团队才是最高效的做法，只有打造出品质卓越、数量充足的中层管理队伍，基层员工的带教培养与高管团队的选拔才不会捉襟见肘。
那么，中层管理团队到底该如何进行培养呢？
“3倍速人才培养模型”是德锐团队萃取20年咨询项目实战经验而创建的，它遵循人才成长的内在规律，同样适用于企业中层管理团队的培养。
一、培养谁
只有聚焦于关键岗位的核心人才，培养才能达到事半功倍的效果。
在实际操作中，企业需基于自身特点，设置合理的选拨要求，采取合适的测评手段，选择值得培养的中层管理者。
我们建议中层管理者的选拨标准可以包括基本条件及素质选拔条件两个维度。
价值观、品德作风、绩效及经验等基本条件作为门槛性条件，不可培养但对中层管理者角色发挥起决定性影响效果的素质项作为重要的选拔条件。
以我们曾做过的一家省属国有集团控股的子公司中层管理者培养项目为例，基于以下选拨标准。
我们精准选拨了36名具备高成长意愿、善于学习、具有发展潜力、且有意愿带领基层员工成长的中层管理者作为本次培养项目的培养对象。
从最终的培养效果来看，培养对象选择对了，培养效果也就得到了最大程度的保障。
其中，“冰山下”评价指标的评分结果是通过德锐LEAD领导力潜力模型得到的。
德锐LEAD模型是一个经过32组专家提炼、179位管理相关人员进行整理、合并及分类而得到的领导潜力模型，能够从底层倾向预测员工的领导特质。
L：Learning Agility，学习敏捷象限，具体是指潜在的领导者愿意并能够从经验中学习的程度。
E：Emergent Leadership，领导倾向象限，具体是指潜在领导者对领导力的取向、倾向或吸引力。
A：Analytical Skills，分析洞察象限，具体是指潜在领导者能够处理日益复杂的信息、决策和问题的程度。
D：Drive，自我驱动象限，具体是指未来潜在领导者的雄心壮志和驱动力，从而愿意为了责任担当而选择做出个人牺牲的程度。
二、谁来培养
导师带教是当前大多数企业最热衷的中层管理者培养方式之一，其中，华为始终坚持“全员导师制，用最优秀的人培养更优秀的人”。
甚至将导师带教效果作为高、中级干部任职资格标准中最重要的一条。
那么，在中层管理者的培养过程中，高管带教就显得尤为重要了。
为了最大程度上实现以优秀者带教优秀者，我们建议高管导师的选拔也需要从基本条件及关键素质选拔条件两个维度进行综合考虑。
辅导弟子制定其个人发展计划（IDP）：导师需结合组织需要、岗位要求、弟子的个人发展意向等多方因素。
与弟子进行定期的发展面谈：导师通过运用德锐传授的5R教练技术，与弟子进行定期的发展面谈，帮助弟子发现优势、及时总结复盘。
对弟子的课后实践任务进行指导：在具体的培养过程中，导师结合自身的实践经历，通过对弟子进行理论知识的传授和实践的指导，从而帮助弟子提升实战能力。
那么，在培养者以及被培养者都进行了精准选拔之后，培养什么就成为整个中层管理者培养的另一个核心内容。
德锐始终坚持：并不是所有的素质能力都是能够培养的，只有将有限的资源放在能够培养的素质能力上，才能最大化地保证培养的投入产出比。
那么，企业在正式进行中层管理者的培养项目前，需采用以下模型对中层管理者的培养需求进行充分的调研，之后再基于中层管理者培养模型进行整个培养体系的搭建。
四、如何培养
在中层管理者培养体系的搭建过程中，我们需要充分遵循“721”培养法则。
通过“训、战、带”相结合的培养方式让中层管理者们能够在实践中深化理解和应用所学知识，从而获得个人素质能力的提升。
以我们曾做过的那家省属国有集团控股的子公司中层管理者培养项目为例。
德锐项目组基于多手段调研结果得到中层管理者培养模型，再基于“721”培养法则进行整个培养方案的设计，精准匹配素质能力提升的培训课程。
课后匹配专项主题作业及贯穿全程的行动学习实践任务，再通过德锐讲师团及导师团的辅导带教。
双方项目组的高度协同运营机制，以达到在实践中持续深化巩固理论知识、及时复盘总结获得赋能提升的目的。
在竞争激烈的市场环境中，企业能否持续培养出优秀的中层管理人才，是企业持续取胜的关键要素。其中，构建科学的培养体系是进行企业中层管理团队培养的重中之重。
