如何实现绩效管理的价值回归和认知升级

在管理过程学派创始人法约尔看来，管理的核心要素无外乎“计划、组织、指挥、协调、控制”这一系列活动。处于第三层次的绩效管理，依赖于部门经理或直线经理。相对于第四层次来看，该层次的绩效管理有了一定的进步。一方面，绩效管理本身成为一个完整闭环活动。绩效管理是一种循环，由绩效计划（Plan）、绩效实施（Do）、绩效评价（Check）、绩效应用改进（Action）构成，本质上是PDCA循环在绩效领域的一种实践。在国内管理实践的语境下，即是人们常说的“定目标、追过程、拿结果”管理三板斧。相对于第四层次而言，绩效管理活动已经成为一种日常管理活动，并且是首尾相连的闭环活动，超越了绩效考核的狭隘内涵。

其次，绩效管理的责任回归于直线经理。在第四层次，绩效的主体责任实质性地摊派给了绩效专员，而忽视了直线经理的绩效担当。因此，本应成为绩效活动主要负责人的直线经理，却无意间逃避了责任，滑向绩效实践活动的抗议者阵营，对于绩效考核的言辞激烈。因此，第三层次的绩效管理无疑是一次重要转折，真正实现了绩效主体责任的回归，摆脱了绩效主体责任人员行政权力当局的麻烦（行政权力当局在企业活动中暗指不承担价值创造但因所有权派生出的指挥控制权，在传统的科层制模式下更容易产生这样的中间角色而非现代意义上的管理角色）。

另外，该阶段下多数公司的绩效管理制度是比较清晰的，一般而言会有一本厚厚的绩效管理制度范本。但是，这个阶段的绩效结果却并不乐观，其具体表现为：第一，管理者和员工都忙得不亦乐乎，但绩效结果却始终不如预期；第二，绩效管理变成一场人人都在表演的戏剧，活动与绩效的目的、初衷已经越走越远；第三，基于职责而不是价值出发的绩效，并不产生有价值的成就。

站在最高层次的绩效管理活动，主体责任人已经升级为公司的一把手，可能是企业家或首席执行官，虽然不同身份取决于公司治理层面的安排，但不影响我们对于“一把手管理绩效”的结论。

不同于日常绩效考核的细枝末节，一把手在绩效活动中更多在推动这些事情：花费更多精力寻找人才、组织核心力量进行定期战略规划、审时度势进行组织变革优化、注重沟通渠道和机制建设、亲自参与企业内top 100角色的人才盘点、科学分钱引导全员力出一孔，同时多场景、多维度地推动同舟共济的文化塑造，为绩效的最终实现精心培育未来土壤。

正如德锐咨询倡导的“企业家应该践行人才领先的理念”，在人才管理活动中优秀的一把手会把70%的精力投入到“找人”上，背后原因在于越是工作复杂、知识含量高的岗位，候选人之间绩效差距可能会呈现幂律分布，而非我们习以为常的正态分布。基于一把手的关键绩效任务，可以看出绩效的产生是一项庞大的、动态的系统工程，是兼顾短期和未来长期发展需要的。

庞大系统工程的投入，即是我们常说的组织能力建设。在市场活动中打胜仗理应成为组织能力建设的一种有效方式，不是因为一场接一场的胜仗收获了财务意义上的战果，更关键的是不断的胜利之中形成的共同目标、协同意愿。

人类的理性活动是有意识的，选择何种角色管理绩效，如何开展绩效任务活动，正是绩效认知的驱动。我们基于对大量绩效探索者的实践考察，提出“绩效认知金字塔模型”，如图1所示。该模型无意于对绩效管理做颠覆性认知分析，而是为绩效管理者们指出，这是一条难而正确的走向绩效常识之路。

之所以把考核等同于绩效，源自于以下三个关键性的错误。

把考核等同于绩效，是一种过时的路径依赖。自1978年开启的改革开放，“增量经济”确实让早期敢为人先的创业者们在“白猫黑猫论”中实现了财富的快速积累。在此阶段，打破“大锅饭”、革除平均主义成为经济增长的秘密武器，考核顺势成为绩效实现的关键手段。然而，随着我国经济社会迎来新的局面，人口红利逐渐消失，城镇化和工业化增速放缓，中美贸易摩擦、疫情后时代复苏压力等多重因素，传统的追求速度和规模的做法难以为继，各行各业内卷严重、疲于奔命。过去以考核激发狼性、打破平均的成功逻辑不再畅通，时代呼唤模式创新、技术创新、产品创新和管理创新，而一味地成功路径依赖只会加速企业淘汰出局。

把考核等同于绩效，是一厢情愿的错误假设。过去，我们会有一种习惯性假设：员工的积极性是绩效结果的动力源。比如，作为见证中国经济崛起和变革的80后，可以为经济、教育、住房、医疗压力而甘愿不懈奋斗，绩效考核就成为他们头顶的达摩克利斯之剑。只要绩效考核影响到他们的收入和利益，他们就会更加积极主动投入工作中。然而，95后、00后已经逐渐走向职场的台前，甚至成为新生代的中流砥柱。他们拥有自己的个性和选择，职场体验、工作的意义远大于绩效奖惩的影响。另一方面，线性的“积极-绩效”关系也是存在前提的，“增量经济”即是其成立的一个前提；其次，员工的积极性并非上不封顶，而是存在一个明显的天花板，只是每个员工的积极性天花板高度略有差异，在此之后难以有实质性突破。因此，绩效结果并非必然随着金钱激励增加而节节高涨。

把考核等同于绩效，是一种典型的懒政思维。在绩效目标设定环节，习惯性做法就是把公司目标分配到部门，部门再像俄罗斯套娃一样将目标分解给员工。看似合理的分解动作，本质上是把经营责任押注给了员工个体，这个问题无论在经营层还是中间管理层身上都普遍存在。员工虽然是绩效结果实现的抓手，但在绩效活动中扮演的是执行大于决策、操作强于分析的角色，这意味着管理者需要在目标到行动之间发挥桥梁的作用。这座桥梁的本质，就是经营策略和目标达成路径。否则，管理者本身就失去了其关键的价值所在，即我们所说的“坐车者”，早晚会吃空拖垮一家公司。

“方向不对，努力白费”，这是绩效认知的关键任务。

企业的共同特征都是实现商业价值，财务方面的绩效衡量比较一致，但那些基业长青、为社会所尊敬的伟大企业和昙花一现、为社会唾弃的失败企业相比，显然存在着不一样的特质。这样的特质，正如德鲁克思想中的事业理论，或者日本产业界的经营哲学，是这两类企业泾渭分明的分水岭。伟大的企业基于使命而存在，解决社会问题、承担公民责任。受此驱动，企业会描绘激励人心的愿景，激发未来数十年的展望和追求，并在擘画美好画卷的过程中形成企业成员的共同信仰，以及区分是非的价值观。战略即是愿景的阶段性里程碑和方向，使得组织成员更具清晰的奋斗方向。绩效管理的诞生，正是为了企业战略的有效执行，因此，“战略性绩效管理”更具价值。如果失去了战略目标这个灯塔，绩效管理很难奏效甚至偏离初心。在德锐咨询《重构绩效》一书中，提出了绩效的定位重构，即从考核工具回归到战略执行工具。这是第二层次绩效认知中最核心的进步，是对于价值创造的回归。

其次，笔者将绩效落地分解为组织线与个体线，分别对应组织绩效和个体绩效。相对于过往企业强调和考核的个体绩效，组织绩效更易被忽视，而且在专业分工过度的管理体系中为整体绩效寻找责任人实属难事。组织绩效的实现，不是个体绩效的简单相加，而且个体绩效的改进也不能直接支持组织绩效的升级。因此，绩效的认知就不再局限于个体绩效活动，而是回到了组织绩效的范畴。

2022年，笔者为一家处于国产替代化赛道的上市公司提供咨询服务。相对于全球产业格局来说，该赛道已基本形成了近乎垄断的格局，但国内企业遇到了“国产替代化”的时代东风。面临如此竞争格局，国内企业唯有坚持在零部件和技术领域不断钻研，持续研发创新，以更长周期的投入方能赢得更为持久的追赶和突破。令笔者难以想象的是，该公司的绩效管理与其企业正三角的竞争能力打造以及行业竞争周期要求有所背离。

具体来说，在所有权和经营权尚未完全分离的情况下，高管团队应成为总经理的左膀右臂，做到站得高、看得远，为公司的长期主义建设添砖加瓦。然而，该公司的核心高管们的绩效主要聚焦于销售额、回款、利润和短期任务如展会交流会等，高管的工资按照月度发放，其中个别高管做到了季度考核。经过深入调研和考察，笔者为该公司高管绩效做了周期调整，从季度调整为年度+三年任期；从单纯营收、利润等财务指标，拓展到产品、品牌、人才梯队、企业文化等领域，此举被该公司总经理认为是全部项目中“最大的价值贡献”。

从“绩效角色任务层次”理论来看，处于第二层次的绩效推动者不再是人力资源专员或各部门经理，而是企业运营、战略高层等关键角色推动，这背后是基于岗位角色的经营思维、内部影响力等方面的考量。从第二层次关键绩效任务活动来看，无论经营策略、经营分析会还是干部述职述能，我们发现，干部群体在组织绩效中成为核心力量，是撬动组织绩效实现的杠杆。无疑，这样的绩效认知变化明显，称得上绩效的突破。

现在让我们来看看，处于绩效认知金字塔顶端的人力资源生态方案。

或许有人会尖锐地指出，绩效产生的贡献因素可能远超于人力资源领域，例如关键时刻的融资、颠覆式的科技革命、引领市场的领先产品、发现利润区的新商业模式等等。笔者非常认同不同价值创造要素在绩效产出中的价值贡献。但是，某些巅峰时刻或稀有场景毕竟不是随手可得或随时呈现，也不是单个企业资源和能力就可以驾驭的，笔者的用意在于从日常绩效活动中激活常识、回归本源。

在一家企业之中，谁是最终为结果负责的人？不可否认的是，企业的创始人或股东是最终为结果买单的，而从经营层面来说就是首席执行官或总经理（统称“一把手”）。因此，一把手是为经营结果负责的，而这种责任理应贯穿经营活动始终，或者说一把手是绩效管理的操盘手。虽然一把手的管理幅度有限，但是整个企业的资源分配、活动安排无不受其精力和决策影响。

另一方面，企业绩效活动过程中，与绩效结果咬合的要素究竟有哪些？德锐咨询《重构绩效》一书中，提出了团队绩效成功模型（见图2），或可作为我们探究该问题的一个非常重要的工具。在团队绩效模型中，分解成六步实现团队绩效的卓越打造，这六步分别是：基于对绩效创造本身的理解，笔者认为企业内部的组织优化活动本身，如组织结构调整、关键流程改善、权责关系清晰等均是绩效活动的关键影响因素。

团队绩效的核心落脚点是两个“首要”：即全体员工把公司目标、团队目标（而非个人目标）的实现作为首要任务，对员工的激励要以公司目标和团队目标的实现作为首要依据。团队绩效的导向，需要公司选择关注整体和长远利益的人才，为团队绩效的达成选到优秀种子；全员战略共识，对外可以强化“为客户创造价值”的意识，对内能够强化“团队相互协作”的意识；通过沟通向团队赋能，实现战略意图到战术行动的一致协调，促进团队能力提升和信任强化；用公平的人才盘点方式，降低团队绩效中“搭便车”的风险；通过利益的关联咬合，引导全员关注并致力于团队整体目标的实现；最后，企业组织超越自然人的特征之一便是延年益寿，而同舟共济的文化对于企业持续成功意义深远。

该模型的核心是对于系统论的深厚认同，是对于组织内部协同效应和乘法生产关系的追求和运用。这种内在的规律与关联，笔者倾向于将其理解为一种和谐的生态关系。因此，一把手不应割裂看待企业绩效管理活动或经营活动，无论是人才的选择还是目标的确立，还是组织结构关系或业务流程，抑或员工能力成长、评价和激励，都要导向有成就的绩效结果，最终归口都是为满足顾客需求和解决社会问题发挥作用。这是企业存在的价值，因而是真正的一把手工程。