企业如何打胜仗?深入剖析“战略成果驱动模型”

企业   2024-09-12 15:27   江苏  




什么是战略?

关于战略的定义多种多样,业界专家各有其独到的见解。

华为创始人任正非强调战略的精髓在于“略”,即有选择放弃某些领域,以便在其他领域实现聚焦和盈利。前麦肯锡资深合伙人山梨广一将战略视为一种"战斗方法",是企业为实现目标而采取的一系列具体措施和行动。杰克·特劳特则认为战略的目的是让企业及其产品在市场中脱颖而出,构建独特的竞争优势。

尽管这些观点各有侧重,但它们的核心目的都指向“赢”,即在竞争中胜出或达成既定目标。

战略成果驱动模型

认识到赢得战略成果的重要性,本文提出一种创新的战略模型——“战略成果驱动模型”

这一模型是在王钺的战略三环模型的基础上发展而来,融入了丰富的战略咨询实践经验。该模型由内外两个圈层构成,目的是确保战略的有效实施和成果的最大化。



内圈的关键三环


模型的内圈包含战略实施的三个阶段,它们相互依赖,每个阶段都承载着特定的任务和目标,缺一不可。

如果任何一个阶段执行不力,都可能导致整个战略的失败。相反,如果每个阶段都执行得非常出色,那么战略成果将会产生倍增效应

外圈的成果正循环


模型的外圈展示了战略成果的实际表现,强调企业除了追求传统的经营成果之外,认知成果同样重要,这是许多企业会忽略的地方。

认知成果——即顾客选择你的产品或服务而不是竞争对手的理由——才是战略的真正起点

一旦确定了这个起点,企业就可以通过设定明确的认知目标来引导经营目标的实现。随着经营成果的达成,认知成果也会得到加强,从而形成一个自我增强的正向循环

本文,我们将重点介绍模型内圈的第二阶段——搭建战略系统,同时对其他部分进行简要概述。


第一阶段:明确战略机会





在探索战略机会的征途上,起点至关重要,即站在顾客的立场上进行思考,深入理解顾客需求。

华为在其战略管理中,始终秉承“以客户为中心”的理念。华为坚信,满足客户需求是其存在的根本原因,也是推动其持续进步和发展的原动力。


因此,企业探寻战略机会的第一步,是要从客户视角,还原他们的选择逻辑,探究在客户心智中“我们是谁?”。


一个简单的测试方法是询问你周围的人,当他们想到你所在的行业时,他们会想到哪些公司?如果他们的答案中有你,那么事情会简单很多。如果没有,你可能需要认真阅读接下来的内容。



接下来,我们需要考虑的是“我们去哪?”。战略机会的判断需要通过四个维度来衡量:满足顾客需求、发挥企业优势、顺应行业趋势,并在竞争中占据有利地位的机会。通过四位一体的综合分析,企业能够制定出既具前瞻性又切实可行的战略规划。


好的战略机会是战略成功的第一步。比如王老吉的“怕上火喝王老吉”,就是在第一步找准了自己的对手和差异化的定位,为后续运营动作协同开展打好了根基。

但大部分企业,找到一个战略机会,其实刚刚开始,它离最终的成果还非常远。因为成果不在于我们在第一阶段找到了一个答案,而在于将这个选择理由,从我们企业自己知道,到让顾客知道,到认同,到化为自己头脑里的常识,这个过程是需要很长的时间去滴水穿石。最终达到的状态像很多成功的品牌一样,提起搜索=百度,提起打车=滴滴。


很多品牌能跟品类画上等号还有一定差距,这也就是为什么我们需要一套战略系统:因为顾客跟你的接触本就是方方面面的,如产品、传播、渠道等。

要达到品牌和品类能画上等号这样的状态,需要跟顾客接触的界面建立联系,驱动品牌在顾客心智中占据机会。这就是进入到第二阶段,战略系统的搭建。

第二阶段:搭建战略系统





构建战略系统,也就是回答“如何到达?”的问题,这是实现战略目标的关键阶段。本阶段可以分解为三个核心步骤:设定战略目标、构建运营动作和设计关键战役。

2.1 设定战略目标


在这里,目标的设定不会提到太多类似SMART等基础原则,而是鼓励大家关注模型外圈的正循环,即企业在制定战略目标时,应超越传统的经营目标(如营收、利润),首先着重于认知目标。除此之外,目标设定还有两大原则:


① 目标基于战略机会确立:目标应基于未来的市场机会,而非仅仅基于过去的业绩或现有能力。

② 目标基于竞争确立:重视市场份额和品牌质量,而非单纯的销售数额。


笔者在为某刀剪品牌提供战略咨询服务的过程中,通过前期研究,我们确定了"百年厨刀专家"作为该品牌的战略定位。

为了实现这一目标,品牌需要分阶段、快速推进,逐步完成每个阶段的战略要务。第一阶段的战略重点是迅速在北方市场取得领先地位。

怎么去设定该阶段的指标,来指导目标的达成呢?我们基于上述探讨的原则设计了以下三种类型的指标。


2.2 构建运营动作


一旦战略目标确定,我们需要构建一个支持这些目标的运营系统,这通常涉及4P(产品、价格、推广、地点)的策略。需要注意两点:


① 围绕战略机会:确保所有部门的工作策略和原则都与战略机会一致。

国内某知名服装品牌围绕 “全球热销的羽绒服专家”的战定位构建运营动作,各个主要部门的主要工作都会去传递和塑造战略,实现万剑穿心。



② 形成协同合作:各部门应基于整体目标,打破部门墙,形成相互支持、相互辅助的状态,而非“各自为战”。


近期德锐咨询在为某茶饮品牌提供咨询服务时,发现在新品推广的过程中,各部门各自为政,未能形成有效的信息共享和资源整合机制,结果往往是新品静默上市又静默下市,造成资源浪费。

部门间的沟通不畅还引发了责任推诿,研发部门责怪门店未能提供足够的展示空间,而零售部门则抱怨没有及时获得新品上市的信息,导致无法做出相应的调整,各区域之间也因缺乏传播资源而难以推动新品的宣传。解决这一问题,德锐咨询建议采取以下措施:

  •  组建战略级项目组:选择一个具有领导能力和跨部门协调能力的非老板级员工作为项目负责人,将研发、品牌、电商等关键部门的成员整合到一个项目组,确保从新品研发到市场推广的每个环节都能得到有效协调。


  •  实施成果正激励:对于参与战略级项目的员工,根据项目成果给予正向激励,鼓励他们超越日常工作,积极参与战略项目的实施。

2.3 设计关键战役


设计关键战役是改变市场格局的关键步骤。关键战役可以是一则信息、一个事件,或是一系列精心策划的行动,它们能够迅速提升品牌知名度,塑造品牌形象,并在顾客心中留下深刻印象。比如:


① 针对特定人群的营销

lululemon是一个专注于瑜伽服饰和运动装备的品牌,它明确将瑜伽爱好者和健身人群作为其主要目标市场,通过招募瑜伽教练和健身影响者作为品牌大使,利用他们的影响力和专业知识来推广品牌和产品,成功地在运动服饰市场中脱颖而出。


② 在特定时间点取得领先

2022年北京冬奥会期间,安踏作为中国国家队的官方合作伙伴,抓住了在北京举办的冬奥会这一历史性机遇,通过一系列营销和品牌策略,加强了品牌影响力和市场地位,打响了中国运动品牌全球化的声量。


③ 打造热销现象

特斯拉通过推出具有颠覆性创新的电动汽车,如Model 3,在市场上创造了一种新的购车热潮。这种热销现象不仅推动了电动汽车的普及,也巩固了特斯拉在新能源车市场的领导地位。


通过这些关键战役,企业能够在竞争激烈的市场中突出重围,建立起独特的品牌优势,从而实现长期的市场领导地位。


第三阶段:保障战略落地





战略的成功落地需要组织结构、人才配置和企业文化三者的紧密配合和协同工作。通过组织聚焦、人才聚焦和文化聚焦,企业能够在选定的赛道上实现高速行驶,有效应对市场挑战,最终达成战略目标。


王钺在《战略三环》一书中,很形象的把战略比作「赛道」,组织结构相当于「赛车」,需要根据赛道的特点进行调整和优化,人才配置相当于战略的「赛手』,确保了战略执行的能力,我把企业文化比作战略的「动力」,激发全员朝着战略目标努力。只有三者协同工作,企业才能在选定的赛道上高速行驶,实现战略目标。


通过这些步骤和措施,企业可以确保战略的有效实施,并最大化战略成果,最终实现企业的长期发展和市场成功。





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